管理的“三化”与“六法”.doc

管理的“三化”与“六法” 　　企业管理的“三化”与“六法”，是现代企管理理论与中国企业管理的实践相结合的经验总结，是现代管理理论的中国本土化。 　　三化 一 决策层级民主化 　　现代管理学派中的决策学派 代表人物是美国的西蒙 曾就决策在企业管理中的地位、作用以及程序和方法作了深人的探讨，探索了能保证正确决策的各种原理。完全和无分的决策信息的占有以及对占有信息的科学的分析，是正确决策的前提和保证。企业有时占有信息不完全，或者缺乏利用信息进行决策的方法，“智囊团”、“思想库”等就应运而生，而专业化的战略研究机构正是利用本身对信息处理的优势为企业决策提供咨询服务。 　　决策层级民主化是指企业在进行各层级的决策时，要充分占有信息，要使用有效的手段科学地处理信息。广义的民主化还应包括利用外脑。具体地说董事会层级的决策，要严格按《公司法》的规定，通过董事会会议，对公司重大事务进行决策。在民营企业中，董事局主席一般是企业的主要业主，由民主决策进而正确决策，实际上是业主个人财产安全和增值以及企业发展的保障。所以，对重大事务的决策民主化表现为在董事局会议上按持有股份的多少行使投票表决权。重大的决策比如公司的兼并、合并、注销等必须有2／3以上 指持有股份的总额达到公司股份总额的2／3，而不是投票人数的2／3 的股东同意。其他的决策要由1／2以上的股东同意才可形成；子 分 公司层级的决策主要是经营决策，重大事务由于公司董事会决策，日常事务由子公司经理办公会决策；职能部门事务决策，由部门经理办公会进行。 　　决策民主化有利于汇集和占有完整的信息；能产生更多的方案；能增加对某一解决方案的接受性；而且，民主化决策过程与民主思想相一致。头脑风暴法、名义群体法、德尔菲法及电子会议等方法能使民主化决策更具创造性。当然，决策的民主化也不是没有缺点，首先它消耗时间，据调查，管理者40%或更多的时间是花费在各种会议上；其次是少数人统治，一个群体的成员永远不会是完全平等的，有少数人总有机会驾驭群体中其他人，经常对最终的决策有过分的影响；再次是责任不清，决策组的成员分担责任，但实际上谁对最后的结果负责却不清楚。所以，民主化决策过程中，要注意发扬它的优点，避免它的缺点。 二 管理层级制度化 　　从古典管理学派的科学管理、近代管理学派的行为管理到现代管理学派的现代化管理，都强调管理的重要性。随着技术的进步、科学的发展，管理的方式、手段不断改进和提高。现代化的管理手段开始在企业使用，对员工提出了更高的要求，管理层级的制度化势在必行，即企业中层管理层级必须按章办事，严格执行已经形成的决议和规章制度，对布置的工作逐项落实。 　　规章制度是用文字的形式对各种劳动操作和管理工作的要求所做的规定，是企业职工的行为规范和准则，它规定着人们在共同工作中应当执行的工作内容、工作程序和工作方法。也是企业生产经营活动和一切管理工作所应遵循的法规。现代企业的生产经营过程极其复杂，分工协作极为严密，没有严格的规章制度，企业的生存就没有保障。所以管理层级必须按照规章制度办事，逐项落实。一视同仁地坚持有章可依，有章必依，执章必严，违章必究，即“依葫芦画瓢”。只有接章办事，才能保证政令畅通。不严格管理，不按章办事，我行我素，自由散漫，最终只会导致管理上的混乱。逐项落实就是要少发文件，多干实事，形成两条回路，用“钉子回脚”的作用把各项工作落到实处。“双回路”是“红桃K”人创造的管理模式，即布置、执行和督办检查落实两条回路，确保集团公司的政令畅通、事事落实。总部督办部负责集团公司各项工作的督办落实。各办事处设人事督办处，子公司设人事督办岗，按章督办，形成双回路。在督办系统内部，也形成双回路，确保督办工作事事落实。为了用严密的组织制度把人纳人到规范的轨道中去，红桃K集团提出了“要致富，先修路，抓管理，靠制度”的口号，集中公司的业务骨干，腾出专门的时间，制订了关于人、财、物、企业、控制等方面的规章制度，以推动集团公司各层级由能人管理向制度管理、粗放管理向规范的细化管理转变，并落实到办事处、管理处、子 分 公司甚至工作站，在落实中细化。在细化中创新。 三 操作层级选择化 　　早在1911年，F·泰罗 F·W·Tayor 在其《科学原理》中，曾提出了工作方法的标准化：通过对操作方法的研究，选用合适的劳动工具，剔去多余的不合理的操作动作，制定出各种工作的标准操作法，按标准操作法对工作进行训练。 　　操作层级选择化指把企业管理的每一项工作都细化和量化，每一个岗位都有明确的岗位职责和工作流程，形成企业的各项工作分工合理、科学、明确，从而达到企业管理科学化，人人有事干，事事有人管，没有重叠，没有空白。任何一个员工，即使没有某一岗位所需要的专业知识，只要他翻开职位说明书 岗位职责和工作流程 ，照本宣科，照章办事，就可以履行岗位