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One Project One Dream一个项目 一个梦想 目录 培训事业部现状 培训事业部组织架构 运作项目实际情况 目前实施过程风险 项目化管理分析 项目管理定义 项目化管理包含范畴 项目化管理特点 项目组织结构 项目化管理人力资源 组织结构对项目影响 风险提出 培训事业部组织架构 业务参与人员 目前业务特点： 1.参与整个业务的人员和部门众多。 2.不同部门、不同职责和不同的思想导致业务质量无法预期。 3.传统的组织结构不适用于事业部后期扩大生产、经营管理。 目前业务实施过程风险 1.市场人员资源分享有限。参与业务市场人员过少，信息资源不能及时互相共享。 2.市场业务风险没有及时评估。成本意识薄弱。 3.市场业务没有与教务、经营后勤得到及时有效沟通。无法确定业务实施环节中各种不确定因素。 4.由于各个部门工作人员只对部门负责。对市场业务没有直接有效监管考核，导致在市场转实际业务时没有任何工作责任与目标。被动接受工作安排。 5.实施市场业务后，只以承接到业务费用为终点，而非以业务结束为终点。无法控制业务实施全流程质量。 主要问题 1.对于跨部门的业务，主要的障碍是什么？ 2.这些障碍是什么因素导致的？ 3.有什么样的办法来尽可能的化解这些障碍？ 主要障碍 1.职责分工不明确导致在工作中的推委。 2.跨部门协作需要一定的合作。 3.参与人员没有风险承担意识。 4.缺乏有效及时的沟通导致出现问题。 5.业务人员没有进行连续持续的跟进。 主要因素 1.交流沟通障碍是跨部门组织结构造成的。 2.职责不明确由现有体制造成。 3.现有组织架构造成目前问题的原因之一 。。。。。。 解决方案 一种新型团队建立的方式能够有效缓解和解决以上障碍。 项目管理定义 是通过项目经理和项目组织的努力，运用系统理论和方法对项目及其资源进行计划、组织、协调、控制，旨在实现项目的特定目标的管理方法体系。 明确项目要的结果，然后找到达成这一结果的必然过程，并将其过程分解结果化，而后逐一实现。 项目化管理包含范畴 项目化管理包含范畴 项目沟通管理：沟通计划， 信息传输 ，实施准备报告 ，验收报告。 项目风险管理 ：风险识别 ，风险估计， 风险对策 ，风险控制。 项目采购管理 ：采购计划 ， 征购， 资源选择 ，合同管理 ，合同终结。 项目综合管理 ：综合计划 ，计划执行 ，对变化的全面控制。 项目组织结构 组织结构类型 职能型 项目型 矩阵型（弱矩阵、平衡矩阵、强矩阵） 职能型 项目型 矩阵型 组织结构对项目影响 项目化管理特点 项目是为创造某一产品或服务所做的暂时性努力。项目组成员中人力可在其他项目中复用，并不影响其他项目中工作。该项目结束，则该项目所有人员人力释放。 需要集权领导和建立专门的项目组织；项目进行中可能出现的各种问题多半是贯穿于各组织部门的，它们要求这些不同的部门作出迅速而且想到关联、相互依存的反应。 项目负责人在项目管理中起着非常重要的作用。需要有良好的沟通和组织能力。 项目化过程中，任何参与人员均是项目组成员。所有风险与责任明确到个人，参与人员均有义务与责任。 项目化管理人力资源设想状态 项目化管理要素 一、项目立项 准备充分 立项的主要工作就是可行性分析。大项目要反复论证、层层审批，遵循公司决策审批管理流程即可。项目要有利于企业目标的实现和价值增值。偏离这个宗旨的项目不予立项。 二、项目报批 预算先行 项目可不可行是第一步，可行才能报批，报批必须预算先行。光有项目可行的结论，没有项目实施的预算，这样的项目不能批准。企业运行的实际告诉我们，没有预算的项目最容易开支失控。 三、项目跟踪 循序渐进 项目小组成员往往都兼有本职工作，企业其他人员为了这一项目的顺利进行，都必须尽力配合。循序渐进必须以全体成员的支持配合为前提。项目小组成员所做的工作就是跟踪到位。要有主动补位意识。 项目化管理好处 1.在项目组中。每个成员都有自己明确的职责。 2. 在项目组中，每个成员都有能够让自己充分发挥的角色与空间。 3. 奖罚分明。激发员工工作积极性。 4.突破部门界线，提高公司整体团队凝聚力与合作协作能力。 5.提高市场专员工作效率，专注市场开拓能。 6.有利于资源信息共享。 项目化管理风险 1.项目经理职责确定 2.项目组成员考核问题 3.项目化运作，领导与员工支持力度 　　项目化管理不会有立竿见影的功效。对项目实施的作用、意义和注意事项向全体员工领导讲清楚、说明白。只有共同认同，项目化管理的推行才会变得简单易行。管理项目的引进涉及到需要观念更新和思维转变的项目，更是不可能一蹴而就。这既需要耐心、智慧，也需要毅力和勇气。 。。。。。。 项目化管理期望 经常听一些同事说，整天忙忙碌碌从早到晚。但是一到写周报月报，却不知道自己做