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产品实现策划程序 目的 本程序确定产品开发全过程的各个步骤，促进与所涉及的每个职能部门的联系，保证开发进程；尽早发现所需更改，确保产品使顾客满意。 范围 本程序适用于本企业所有新产品开发和顾客工程更改后须按PPAP规定重新送样的产品。 职责 厂长负责提供项目开发支持并任命项目小组组长。 项目小组组长领导项目小组进行APQP的策划和实施并进行各项目开发的协调。 项目小组负责产品先期策划，包括现有质量体系和顾客要求的差距分析；制定开发目标及跟踪，如成品率、工序能力、循环时间、开发进度、开发成本等；编制APQP实施计划并负责检查实施情况。 项目小组组长在厂长的领导下，充分代表企业的行动，保证企业的利益，组织协调各部门在项目小组开发全过程中任务的分配和质量、进度的控制。在管理者支持和足够资源配备的条件下，对项目小组的成败负主要责任。 项目小组成员在组长的领导下，互相配合，共同完成项目小组开发任务。在工作中与本部门经理广泛交流意见并统一认识。 项目小组负责产品开发费用预算和开发过程成本监控。 厂办室组织开发项目小组有关的技术培训。 定义 APQP：产品质量先期策划和控制计划； PPAP：生产件批准程序； FMEA：潜在的失效模式及后果分析 PFMEA：过程潜在的失效模式及后果分析 MSA：测量系统分析 OTS：工装样件，采用生产用模具、夹具模拟生产工艺，可不用生产用的设备, 不按生产节拍生产，用来评价产品和过程试验策划 SOP：批量生产件 输入 顾客 　 顾客要求 管理层　 　 企业战略 、市场信息 厂办室　 　 法律法规  流程 7.0 说明 7.1 项目小组成立 7.1.1销售科充分了解市场需求及顾客要求后，编写《产品建议书》附带产品图纸、样件、标准、特殊要求等。当企业经评议决定进行开发后，成立项目小组，以采用同步开发技术，加快开发进程，满足客户要求。 7.1.2由厂长指定项目小组组长，监督质量策划过程。 7.1.3小组成员来自以下部门：设计技术科、生产供应科、质检科、综合科、生产车间、销售科，也可要求供方人员或客户代表参加。 7.2先期策划和开发分为五个阶段进行，项目小组组长负责制订《APQP实施计划》。 7.2.1计划和确定项目 7.2.2开发设计阶段 7.2.3样件试制 7.2.4试生产与过程确定 7.2.5反馈/评定和纠正措施 7.3针对整体项目计划的各阶段，必要时分别拟订分项目计划,并视实际进展作修改。 分项目计划可包括： 采购计划：零配件、原物料、外加工、设备等采购的日程安排； 工装开发计划:生产中所需工装的设计、制造、验收的日程安排； 7.4项目活动过程中若发现问题由项目组长随时组织召开部分或全部项目小组会议商讨解决。每一阶段工作完成后，召开全体项目小组成员会议，对该阶段工作进行评审，并提出相应的纠正措施。 7.5各阶段的工作： 7.5.1项目确立 7.5.1.1工作输入： 顾客对生产产品的规范、特性、外观、日程等要求； 顾客提供的图纸、样品、照片等； 以往的客户抱怨，开发经验等； 国家相关法令、法规（包括环保法规，产品安全性相关法令）； 收集到的产品的市场情报； 以往类似产品的相关资料，如FMEA（缺陷模式及影响分析）等； 7.5.1.2工作输出： 风险性及可行性分析报告； 成本分析报告； 项目质量、生产率、过程能力及成本目标； 7.5.1.3项目确立阶段评审会议： 确认此阶段工作，逐一确认项目计划所列各项工作的完成情况。 对本阶段工作进行讨论，由厂长协助解决未决议题。 7.5.2开发设计阶段： 7.5.2.1工作输入：第一阶段的工作输出； 7.5.2.2工作输出： 图纸和技术规范； BOM表（材料、零配件清单）； 特殊特性清单； 试制样品的工艺初步规划； P-FMEA（过程缺陷模式及影响分析）； 试制样品的工装模具规划； 样件控制计划（顾客有要求时）； 工装的制造 人员配置计划； 生产设备、测试设备规划、清单； 合格供方清单与供方的试制协议； 测量系统的分析计划； 必要的防错方案； 7.5.2.3开发设计阶段评审会议 作开发设计确认，逐一确认项目计划所列各项工作的完成情况。； 对本阶段出现的问题进行讨论,并提出纠正预防措施，由厂长协助解决未决议题。 7.5.3样品试制阶段： 7.5.3.1工作输入：开发设计阶段的输出； 7.5.3.2工作输出： 确定材料及外协合格供方，与供方正式签定供货合同及质量协议； 试生产控制计划； 初始能力研究计划； 测量系统分析； 样件的尺寸、材料、性能试验报告； 确定工艺流程图