御足堂员工绩效核制度.docVIP

员工绩效考核制度 1.目的： 1.1以关键业绩指标（KPI）考核为主要组成，以能力模型考核为辅助组成，建立公开、公平、公正的绩效考核体系，实施科学高效的绩效管理，促进各部门提升管理水平，将工作重点深入到收入实现、成本控制和管理效率的全面关注和衡量上，保证公司战略规划和价值使命的实现。 1.2完善绩效管理体系，健全奖惩激励机制。发展组织，增强公司各级团队的战斗力和凝聚力；发展人力资源，帮助员工树立工作方向和工作目标，并通过绩效的改进和提高，提高工作满意程度和未来的成就感，实现个人能力的自我超越。 1.3强化各部门各下属门店的关键业绩指标，兼顾员工能力素质的发展，使各部门分工明确，权责清晰，沟通顺畅，目标一致，共同为实现公司战略目标服务。 1.4为公司对员工进行薪资调整、职位调整等提供基础信息。 2.适用范围： 本制度适用于公司。将企业战略目标逐层分解转化为各种具体的绩效考核指标体系，并对这些指标的实现进行周期性的考核。从财务、客户、内部流程、学习与成长衡量企业的业绩人力资源部的职责a.建立和完善公司管理制度； b.c.根据岗位要求，与部门负责人共同确定各岗位能力态度考核等级模型。 d.定期组织实施KPI考核和能力态度考核，审核各部门上交的员工绩效考核表，上报总裁办审批； e.跟踪、评估效果，采取必要的预防、改进措施； f.管理员工档案；a.执行公司规定，协助人力资源执行、完成公司组织的工作； b.； c.. 评估的效果，对部门进行总结。 6.2客观性：考核要客观的反映员工的实际情况，尽量减少光环效应、个人关系亲疏不同、偏见等带来的误差； 6.3公平性：对于同一岗位的员工使用相同的考核标准； 6.4公开性：员工要知道自己的详细考核结果。 6. 考核办法： 6.1绩效工资：将本公司非提成岗位员工全额工资的40%作为绩效工资，根据每月KPI考核和能力态度考核结果确定绩效工资。因目前绩效考核制度刚刚启动，属于试用阶段，故首批考核员工为公司经理级以上员工，试用期两个月。两个月后人力资源中心根据实际情况作出适当调整，报总裁办批准后考核范围扩大至主任级以上员工。以后逐步推行至公司所有非提成岗位员工。 6.2本绩效考核制度KPI考核指标建立在平衡计分体系之上，并通过平衡计分卡提取各部门关键绩效指标。各部门因业务重心不同，其财务、客户、内部流程、学习与成长4个层面权重也各有所侧重。人力资源中心各层面权重分别为：财务30%，顾客15%，内部流程20%，学习和成长35%；营运中心：财务55%，顾客15%，内部流程20%，学习与成长10%、；技术中心与市场部：财务40%，顾客15%，内部流程30%，学习与成长15%；财务中心、物流中心：财务30%，顾客20%，内部流程30%，学习和成长20%；客服部：财务30%，顾客40%，内部流程20%，学习和成长10%。；各店面：财务70%，顾客10%，内部流程10%，学习和成长10%。 6.3绩效考核总得分满分为100分，分为KPI考核与能力态度考核两部分。其中KPI考核占80%，能力考核占20%，两者之和构成绩效总得分。 6.4 各类考核项目计算方法： 6.4.1 正量型KPI：得分率= 实际值/目标值*100%，实际得分=权重分*得分率。案例：客服部“顾客满意度”项KPI目标值为80%，若实际调查满意度为85%，而该项KPI指标在客服部KPI考核表中的权重为10，则“顾客满意度”项得分率=85%/80%*100%=106%，实际得分率为106%。该项的实际得分=10*106%=10.6。 6.4.2 负量型KPI：得分率=[1+（目标值—实际值）/目标值]*100%，实际得分=权重分*得分率。案例：人力资源中心“部门被投诉次数”项KPI目标值为5次，若该月实际被投诉次数为4次，而该项KPI指标在人力资源中心KPI考核表中的权重分为10分，则“部门被投诉次数”项得分率为=[1+（5-4）/5]*100%=120%，负量型KPI实际值大于目标值时按100%计算，因该值大于100%，所以实际得分率为100%。该项的实际得分=10*100%=10。 6.4.3 定性型KPI：由被考核人的直接上级按下列四个等级评价得分率，并根据得分率计算出实际得分，实际得分=权重分*得分率： A（80%-100%）坚决执行绩效管理项目计划，按照公司或人力资源部要求，及时完成每项工作，实际业绩达到或超过预期计划、目标或岗位职责分工的要求。同时配合公司及部门给予绩效管理大力宣传与支持，配合度80%以上。 B（60%-80%）执行绩效管理项目计划，能按要求及程序完成交付的工作，实际业绩大多数能达到或超过预期计划、目标或岗位职责分工的要求，公司及部门绩效果工作配合度60%以上。 C（40%-60%）执行绩效管理项目计划，半数以上业绩能