华凌空调绩效与薪酬励方案介绍.pptVIP

部门经理薪酬与考核挂钩方式－－效益工资 部门经理年度业绩工资和其年度考核等级挂钩 效益工资 发放额 ＝ × 效益工资 发放率 效益工 资系数 目标达成率 效益工资发放率 小于50% 0 51%-60% 30％ 61%-70% 50％ 71%-80% 70％ 81%-90% 90％ 90%以上 100％ 效益工 资基数 × 年度考核等级 效益工资系数 S 120% A 110％ B 100％ C 80％ D 60％ 部门经理薪酬与考核挂钩方式－－工资调整 年度绩效考核达到S级的部门经理在本人所在工资等级中晋升一个分等级； 续二年年度绩效考核达到A级的部门经理在本人所在所在工资等级中晋升一分等级； 连续三年年度绩效考核达到B级的部门经理在本人所在工资等级中晋升一分等级； 年度绩效考核等级为C的部门经理在本人所在工资等级中降低一分等级； 年度绩效考核等级为D级或连续两年年度绩效考核等级为C的部门降一级工资； 连续两年年度绩效考核等级为D级的部门经理自动降职。 对原有工资级别基础上进行细化，每一层级内再细分为3个分等级，在总体工资成本基本不变得情况下，给表现突出的部门经理工资调整的机会 经理以下员工的薪酬结构 和每月考核成绩挂钩 根据公司实现目标情况，决定效益奖金的分配数额及部门 间分配方案 效益奖金 月度业绩工资 （约为原月薪30%） 全部 员工 岗位工资 （约为原月薪70%) 固定发放，员工的稳定收入，为员工生活提供基本保证 资格职务津贴 研发部门：项目奖金；出口业务部：提成奖金； 专项奖 部分 员工 每年按照公司制度严格考核与评审，给予符合条件 员工津贴 研发、业务以外部门申报成果，根据考核小组评审成绩 参与分配给部门，部门内进行二次分配 管理创新奖 部门经理以下员工薪酬与考核挂钩方式－－业绩工资 部门经理以下员工月度业绩工资和其月度考核等级挂钩 月度考核等级 月度绩效系数 S 130% A 115% D 30% B 100% C 50% 月度考核工资发放额 ＝ × 月度业绩工资基数 月度绩 效系数 部门经理以下员工薪酬与考核挂钩方式－－效益奖金 部门经理以下员工效益奖金发放将根据公司整体业绩情况，公司考核与薪酬委员会决定总体效益奖金总额，由人力资源部根据员工年度考核成绩进行二次分配 部门经理以下员工薪酬与考核挂钩方式－－工资调整 上年度绩效考核达到S级的员工在本人所在工资等级中晋升一分等级； 连续二年年度绩效考核达到A级的员工在本人所在所在工资等级中晋升一分等级； 连续三年年度绩效考核达到B级的员工在本人所在工资等级中晋升一分等级级； 年度绩效考核等级为C的员工建议培训和转岗； 年度绩效考核等级为D级或连续两年年度绩效考核等级为C的员工降低一分等级； 对原有工资级别基础上进行细化，每一层级内再细分为3个分等级，在总体工资成本基本不变得情况下，给表现突出的员工工资调整的机会 今日议程 项目工作回顾 绩效考核方案介绍 薪酬结构及与考核挂钩方案介绍 业务部门激励方案介绍 公司高层激励方案介绍 项目实施建议 国际业务部业务提成方案 奖金提取发放 部门经理方案 部门内员工方案 年初由副总经理、资产财务部和国际业务部确定任务目标，根据目标的完成的不同情况，采用不同的提成比例 按单提取、按季结算、年终决算 分配比例：部门经理：业务人员：支持人员为(12:4:1) 业务人员季度发放季度结算奖金的50%,其余年终决算时根据年度考核成绩统一分配； 支持人员在年终时根据年度考核成绩分配奖金； 取消经理效益工资，参与业务提成奖金的分配 国际业务部员工不享受年终效益工资，参与业务提成奖金的分配 国际业务部业务提成方案 出口业务部业务提成办法 销售额 提成率 基本任务 目标任务 超额业绩 基本任务内无提成 目标任务内固定提成比例 超额部分实行阶梯累进提成 项目开发过程及奖金分配 项目立项 项目组的组建 开发过程 项目验收 项目跟进 开发奖金初值 开发奖金终值 市场 项目提成奖 项目考核+计划考核 开发人员 计划考核 职能人员 全年绩效考核 70% 30% 开发部 公司全年效益奖金总额 比例 经理奖金 经理效益奖金分配 合理化 建议 (个人或部门) 经营管理 思路和 方法改进 业务拓展 降低成本 提高质量 评审机构 评奖范围 提案的形式 管理创新 成果报告 (部门) 成本管理 委员会 奖项设置 奖金分配 建议及成果 的 落实与推行 管理创新奖的提出与落实 今日议程 项目工作回顾