第九章薪酬福利管理-薪酬管理.pptVIP

薪 酬 管 理 * 一、薪酬概述 薪酬（Compensation）是企业对其职工（包括干部）给企业所作出的贡献，包括他们的绩效、付出的努力、时间学识、技能、经验与创造所付给相应的报酬或答谢。 * （一）薪酬构成及公平规范 * （二）薪酬的目的与功能 目的：吸引人、保留人、激励人 功能：不仅有保健功能，更重要的是激励功能。 * （三）薪酬制度的原则 * （四）如何制定薪酬制度？ 薪酬结构及水平的决定因素 薪酬管理决策的制定 薪酬水平决策 * 二、工资制度的合理设计 为什么存在工资差别 工资制度设计的基本过程 职务评价方法 * （一）为什么存在工资差别 不同产业部门（或行业）之间的存在工资差别 不同职业之间存在工资差别 不同职位之间也存在工资差别 * 不同产业部门（或行业）之间的工资差别的原因 在一个产业部门的劳动力中，熟练劳动力所占的比重影响产业之间工资差别 不同产业部门各自不同的技术经济特点造成产业部门间工资差别 不同产业部门所处的发展阶段造成产业部门间工资差别 产业部门的工会化程度的高低造成产业部门间工资差别 各产业部门所处的地理区域有时也形成产业工资差别 * 三家生产型企业，员工人数相同、工资总额相同，工资支付方法不同，A公司按员工出勤时间支付，工资与员工的表现无关；B公司按照员工个人的业绩来支付个人业绩好，工资越高；C公司采取员工工资与团队业绩相挂钩的方法，你认为这三家公司的工资支付方式所导致的结果会相同吗？为什么？ 案例分析 * (二)工资结构线的设计 工资结构线是一个企业的工资结构的直观表现形式，它清晰显示企业内各个职务的相对价值与其对应的实付工资之间的关系。 以职务评价所获的表示 其相对价值的分数为横坐标，以所付工资值为纵坐标而绘制工资结构图。 * 薪酬结构 建立薪酬结构的原则 ? 内部均衡 ? 简洁实用 ? 易于操作 ? 高度的灵活性 建立薪酬结构的要素 ? 最大值 ? 中间值 ? 最小值 ? 幅度 ? 叠幅 ? 职级数目 * （三）职务评价 排级法（排列法） 套级法（分类法） 因素比较法 评分法 * （1）排级法（排列法） 以职务说明书与规范书作基础，把全企业的所有职务逐一自己对比较，按各职职务对企业相对价值或重要性，排出顺序以确定职务的高低。 优点：简单、无量化技术、成本较低。 缺点： 缺乏客观标准，主观因素影响大。 评定结果完全取决于评定人员的判断能力。 * （2）套 级 法（分类法） 该方法是排级法的改进。 将企业所有职务大体划分若干类型。 再将各大类中的的各职务分成若干等级，等级数的多少取决于职决于职务的复杂性，越复杂，分级越多。 在每类每级职务中，挑选出一个有典型性的关键职务，构成套级的标准。 将各特定级的职务与关键职务（所谓“套级”），从而确定该职务的相应级别。 优点：可用于多种职务的评定。 缺点：对不同类的职务等级比较，主观判断，准确度差。 * （3）因素比较法 该方法是先选定职务的主要影响因素的然后将工资额合理分解，使各影响因素与之，匹配最后再按工资数额额的多少决定职务的高低。 优点：较灵活，各因素无上限下限的限制； 可由职务内容直接求得具体的价值余额，具有较高的可靠性。 缺点：各影响的相对价值在总价值中的百分比完全靠评定人的直接判断。 对比基础的主要职位的工资额，只是过去或现行的标准。 * （4）评 分 法 这是运用得最普遍的一种职务评价法。具体步骤： 将企业中若干职务大体分为若干类型。 选择共同的“付酬因素”典型的付酬因素；学历（职务专业知识）、年资（工作经验）、体力及智力（难度）、所承担的责任（风险）劳动条件等。 把各因素付酬因素适当地区分为若干等级。 将合理评定因素当作一个总体，求出各评定因素在总体所占的比重。 确定每一付酬因素应指派的总分，以及这些分数在各等级间的分配。 实施职务评定。对照“标准尺度”，找出对应的项目和等级，然后将所有评分累计相加，就得到本职务的总评分。 确定本职务的职等。利用一张换表或转换线，便能据此分数转换这相应的工资金额。 * 三、薪酬调查 如何选择调查公司 市场上产品或服务有竞争力的公司 公司有正式的薪酬制度 公司的人力市场与自己相同 如何选择调查职位 工作内容比较稳定 许多公司都有这种工作 承担这种工作的员工规模很大 组织较难招到或是离职率高的工作 * 资料收集： ? 公司属性：经营项目、营业额、员工数 ? 工作属性：每项工作的人数、离职率、平均工作年限、年龄 ? 基本工资：每项工作的最高、中间、最低的薪资 ? 福利：保险、事病假、年休假、认股权等 ? 浮动工资：种类、数额、发放方式 薪资报告的应用： ? 了解经济环境 ? 了