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铁路大型综合工程项目管理 铁路大型综合工程项目管理 项目部是施工企业实施项目管理的派出机构，代表企业实施项目管理。工程项目管理是企业管理的重要组成部分，是企业管理的展示窗口，是施工生产和综合管理的基点，是企业经济效益的源泉。以标准化建设为抓手，精细化管理为手段，以工程项目管理为载体，以提高企业综合效益为中心，是提高企业综合管理水平和核心竞争力，实现企业持续发展的永恒主题。 　　1.组建强有力的领导班子和管理团队。 　　1.1 领导班子建设 　　企业的竞争，其核心在于人才的竞争，优良的团队是项目管理“赢在起点”的根本。项目中标后， 要根据工程实际情况，按照德才兼备的原则公开选拔项目经理。要制定和健全项目经理的责、权、利、险，使得项目第一管理者心无旁骛地实施项目管理。同时，对于项目管理者要加强后备人选的甄选和储备，不断提高其思想政治水平、道德水平和管理水平，做到管理人才的梯度培养。其次是要组建精干高效、结构合理、一岗多责、一专多能的领导班子。班子成员需根据各自不同的特长、施工经验及项目管理技能，分任不同的重点管理领域，各司其职而又相互补台。同时，班子建设的团结、协作、分工、合作，也将为项目管理奠定良好的基础。 　　1.管理团队建设 　　根据项目规模和专业分布，需根据工程进展，充分合理地动态配置管理人员，做好管理团队的建设。本着扁平化的理念，对管理团队人员的选择，需进行岗前考核，因岗定人，既要保证人尽其才，管理范围不出现真空，又要最大化发挥其能动性，管理权限不得交叉重复。要根据项目特点，对项目管理机构实行弹性化管理，根据各自特长、技能等因素动态组合，以保证项目管理团队管理职能的有效运行，从而达到整体合力的有效发挥。 　　1.作业层建设 　　作业层严格执行架子队管理模式，无意奢求架子队的管理水平和作业技能完全达到期望，“投标时是一流队伍、进场时是二流队伍、干活时是三流队伍”的现象屡见不鲜。在这种现状下，只能是严格准入制度，进场后不断认真地进行强化技能和标准的培训，才能做到在作业中事半功倍，有的放矢，少走弯路。 　　2.做好项目前期策划，确定节点目标。 　　2.1 项目评估 　　工程项目实施的目的，是在于通过工程项目的实施，达到预期的效益和目标，提高企业竞争力。对于新项目而言，通过系统的分本文由论文联盟http://www.LWlm.COM收集整理析，了解所处施工环境、工程特点及建设单位要求，研究合同条款，才能有针对性地制定施工管理策略，并在过程中不断对照纠偏，最终达到预期目标。“磨刀不误砍柴功”，在项目筹建阶段切忌盲目，投入一定的时间、人力系统地评估分析是很有必要的。 　　2.实施策略 　　根据项目特点，需制定切实可行的施组，从而确定合理的工装配备和资源配置；调查和了解材料供应来源，确定物流组织。在此基础上，做好评估与测算，成立评估测算组织，科学合理地建立运行过程中的指标测算体系。同时要做好利润增长点的测算评估，分工序、部位测算实际成本，为后续二次经营打好伏笔。 　　在实施策略的制定中，尤为重要的是制定项目实施各环节阶段性的计划和目标，并分析相互关联和制约因素，确定实施中的主要矛盾，以主要的管理精力疏导和解决阶段性的关键矛盾，保证项目各节点目标的顺利实现。 　　3.整章建制，建立健全项目管理制度。 　　项目管理的有效手段在于标准化，标准化的核心在于执行力，执行力的体现在于管理制度的标准化和标准化制度的落实。个人的能力、经验和管理水平毕竟有一定的局限性，只有通过系统的管理制度，并使之有效运行，才能充分调动团队的积极性，约束管理中的偏差。 　　3.1确定岗位，明晰职责。 　　项目管理是一个多头绪、涉及面广泛的繁杂的系统工程。只有通过团队成员按照企业管理标准，各自对照职责分工，完善岗位职责，在项目管理过程中严格对照执行，才能做到事事有人管，事事有结果，在实施中才不会出现管理的缺失和推诿扯皮。根据项目特点，按照技术管理、安全质量管理、物资管理、机械设备管理、财务及计量管理、综合管理等几大体系，制定相应的工期进度、安全质量、成本控制、项目文化建设等保证措施和实施方案。 　　3.2统筹兼顾，科学组织。 　　在项目管理中要超前策划、统筹兼顾，科学组织，注重实效。分阶段按照PDCA循环，依据目标制定、组织实施、过程监控、协调督导、评比考核的程序，对每阶段的目标和节点通过月、周例会进行细化分解落实，确定重点部位和关键要素作为重点盯控对象，综合运用强制或弹性的手段及时纠偏。根据项目运营的实际效果发现和解决策划中的不足，及时在总体框架内局部调整计划，确保各项目标按期兑现。 　　3.照章办事，严格考核。 　　制度的执行和管理体系有效运行，是保证项目正常运作的前提。阶段性的目标一旦制定，各部门、架子队均应想方设法去实现，去完成。无论任何原因导