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谁来破解IBM转型迷局？ 　　IBM，20年来再次站在十字路口。 　　随着它连续10个季度没有达到华尔街的预期，硬件、软件、服务三大主营业务相继出现缩水，所有人都意识到IBM又将面临转型，但将转向何方？20年前，郭士纳曾经引领IBM向高价值服务转型，从而挽救了濒临解体的IBM，但在新的时代谁来破解IBM的转型迷局？ 　　不可否认，作为IT风向标，IBM曾经是无数企业效仿的对象，它提出的每一个理念似乎都能引领下一个市场热点。但正因为如此，IBM的转型之道也同样没有前例可资借鉴。也就是说，真的很不幸，IBM只能靠自己。而这一重任就落到了IBM百年历史上首位女性董事长、总裁兼CEO罗睿兰的肩上，和她一同面对这一方面的还有IBM全球40万员工。 　　“每一代IBM人都有机会和责任去重塑我们的企业，这是属于我们的时代。”罗睿兰已经向全体IBM员工发出了深情召唤。也许你正在为罗睿兰捏着一把汗，但在她看来这一重任既是责任更是机会。 　　那么，IBM要如何转型？ 　　大胆地放弃 　　就在10月底IBM新一季财报出台之际，罗睿兰做出了一个大胆的决定――果断放弃前任彭明盛在2010年制定的五年财务规划――到2015年IBM每股收益达到20美元（预估今年每股收益18美元）。为什么？ 　　这是一个巨变的时代，而站在风口浪尖的绝对是IBM。它因为曾经的端到端方案和服务能力，而首当其冲在各个领域都直面新的挑战。端到端曾经让IBM获得了更高的利润，但这个巨变时代的本质就是长尾效应改变游戏规则。 　　而IBM擅长的是典型的精英式高价值服务，毕竟它支撑着全球90%的银行、80%的航空公司、70%的企业数据。尤其在颠覆传统IT商业模式的云计算趋势下，长尾不再代表低价值，而是新的商业机会，也就是说“逆袭”已经成为这个巨变时代的常态。云计算来了，企业正在减少直接购买产品的预算，它们更看重的是业务的能力和实施的结果；大数据到了，企业仍旧关注数据的分析，但是也在乎更为广泛的客户数据来源；移动和社交同样袭来，B2B已经不足以满足企业新的需求，B2C2B的商业模式倒逼IBM去了解“客户的客户”。从大数据角度看，“客户的客户”未来也许不仅仅是普通的消费者，还可能是物联网时代各式各样的设备。 　　可见，长尾效应也是 “围墙垮塌”的始作俑者，它让井水不犯河水的不同市场因为数据而融合，你看消费市场和企业市场之间的隔墙已经被推倒；它让原本没有竞争关系的企业在新的领域展开竞争，零售商亚马逊抢占云计算先机就是最好的例证；它还让原本毫不相关的企业展开新的合作，比如近日IBM和苹果的“云+端”合作就备受关注。 　　就是这样一个混沌的时代。 　　现在可以轻松得出结论：身处这个时代，IBM旧有的财务目标早已不合时宜。但真正能坦然面对投资者放弃这个目标却不可能轻松。作为一个在IBM工作超过30年的“深蓝”，罗睿兰经历过IBM历史上形形色色的转型和重塑，还曾经主导了IBM向服务转型的卡位之作――收购普华永道。她的勇气和魄力是有目共睹的：放弃曾经的财务目标，集中力量开始新的战略转型。 　　拥抱一个新世界 　　从今年IBM的系列巨变来看，罗睿兰的果敢加速了IBM的自我重塑： 20亿美元收购公有云企业Softlayer，12亿美元兴建全球40个云数据中心，10亿美元投资PaaS平台BlueMix研发，10亿美元组建新的沃森集团，23亿美元将x86服务器业务卖给联想，倒贴15亿美元将芯片制造业务卖给GobalFoundries，30亿美元投资新型芯片的研发……短短十几个月的时间，IBM内部就完成了超过100亿美元的并购重组，并在今年3月提出了新的发展方向CAMS（云、大数据、移动、社交），这被外界普遍看作是IBM的转型战略。 　　但对于罗睿兰来说，内部重塑还远远不够。因为与郭士纳时代不同的是，整个产业正在发生巨变。两种商业模式的对撞，需要IBM变革企业基因，这意味着罗睿兰还必须将IBM的命运与新的时代紧紧相连。 　　据悉，仅仅到任几个星期后，她就率领17名高级副总裁从IBM总部纽约飞赴创新的源泉――硅谷，这在IBM百年历史上是史无前例的。为什么她格外在乎这些创新型企业？或许她早已发现，正是它们专注于长尾市场，正是它们在“推倒围墙”。IBM的转型成败与它们息息相关，IBM只有顺应时代的巨变，快速渗透长尾市场，CAMS才能获得新的生命力。在罗睿兰的积极推动下，苹果、微软、Twitter、腾讯、SAP……在今年下半年都相继与IBM结为战略合作伙伴关系，组成了一个IBM历史上从未有过的新型生态圈。 　　显然，从上百亿美元的内部重组到新型生态圈的建立，罗睿兰正在精心布局。如果说，承认五年财务目标无法实现是IBM破解转型迷局的第一步，那么，然后呢？ 　　破解云中迷局 　　云