杭州XX银行诊断报告--灿烂花.pptVIP

战略发展 战略发展 战略发展 战略发展 战略发展 业务流程 业务流程 业务流程 业务流程 业务流程 业务流程 业务流程 业务流程 业务流程 业务流程 业务流程 组织结构 组织结构 组织结构 组织结构 组织结构 组织结构 营销发展 营销发展 营销发展 营销发展 营销发展 营销发展 薪酬管理 薪酬与战略匹配性 薪酬与战略匹配性 薪酬与战略匹配性 薪资定位 薪资定位 薪资理念 薪资理念 薪资水平 薪资水平 薪资水平 薪资水平 员工福利 绩效考核 绩效考核 绩效考核 绩效考核 绩效考核 绩效考核 绩效考核 绩效考核 人力资源 人力资源 人力资源 人力资源 企业文化 企业文化 企业文化 企业文化 企业文化 企业文化 沟通机制 沟通机制 领导力 领导力 领导力 战略发展 业务流程 组织结构 营销发展 薪酬管理 绩效考核 人力资源 企业文化 沟通机制 领导力 绩效考核是建立在指标分解、确认、实施、评估、反馈基础上的考评管理系统 企业发展战略目标分解 工作单元职责 绩效指标体系 绩效计划 活动：与员工一起确定绩效目标和行动计划 时间：新绩效期间的开始 绩效实施与管理 活动：观察、记录和总结绩效；提供反馈；就问题与员工探讨；提供指导和建议 时间：整个绩效期间 绩效反馈面谈 活动：主管人员就评估结果与员工讨论 时间：绩效期间结束时 绩效评估 活动：评估企业、部门或员工的绩效 时间：绩效期间结束时 评估结果使用 员工发展计划、培训薪酬调整及奖金发放人事变动 企业绩效指标体系 业务绩效指标体系 部门绩效指标体系 关键岗位绩效指标体系 评估结果的使用在很多企业都流于形式 根据调研访谈，目前银行的绩效考核存在以下几个方面的问题 问题一 战略目标和市场定位有了，但没有清楚的表述和完整的分解实施战略 现行考核机制传达的压力与战略目标没有明晰的相关性 问题原因 银行高层对战略的表述各不相同，中层处于各自的摸索状况，基层基本处于观望状态 支行的努力目标基本围绕总行制定的经济指标在努力（现行考核体系传达的就是这些压力），战略目标的分解，只是年度经营计划的分解 总行部门的工作靠大家的主动性和老总的主观平衡，基层在工作时以个人利益（问卷中，大都选择收入导向）为驱动，企业文化无法彰显 问题表现 现行考核机制，没有起到分解战略目标，传递压力的作用，而只是经济指标的分解 问题聚焦 问题二 职能部门的少量考核都是基于部门内部事务性的考核 流程并没有成为整合部门的基础 问题原因 总行职能科室的员工几乎没有什么考核，基本上是工资固定，奖金科室内部平均，工作量靠部门老总依照感觉来平衡，靠大家的主动性 总行的职能部门的考核指标与流程割裂 总行职能部门的考核没有和支行的经营挂钩。缺少相关KPI指标的约束，总行始终难于切实为支行提供服务 问题表现 总行部门的考核指标不成体系，对薪酬分配没有什么影响，也没有体现部门的价值 问题聚焦 问题三 考核指标设置存在问题，缺乏管理绩效指标的设计 考核维度没有按照战略发展要求进行全面的分解 问题原因 考核以经济指标为主，使得员工关注个人利益，忽视集体利益，产生短期行为，不关心银行的长远发展，从股东层面缺乏资本关怀意识 单一的经济指标反应的只是银行过去的情况，没有面向发展的目标，如能力指标，客户满意度指标 单纯的经济指标的考核，也弱化了团队协作精神 考核结果对薪酬的影响基本不大，这样的考核不但没有起到正面的激励作用，反而产生了负面的激励导向（逆向选择），而非绩效导向 问题表现 考核指标单一，以经济指标为主，忽视长远利益 问题聚焦 根据调研访谈，目前银行的绩效考核存在以下几个方面的问题 问题四 绩效制定，绩效监控，绩效实施，这些重要考核环节缺失 激励兑现不及时 问题原因 绩效制定，绩效监控，绩效实施，这些重要环节空缺 考核结果没有事后沟通，也没有用于员工能力的提高，只是为给薪酬提供一个依据 员工关心组织如何看待自己，但是考核结果没有反馈。没有绩效的辅导与沟通，现在是导向于个人利益，没有能力的提升和员工的进步 月度工资太低；季度预发绩效奖金，导致激励兑现不及时，对员工的激励作用被弱化，对员工绩效行为改善的导向作用不强 问题表现 考核作用有限，没有反馈和沟通，没有用于员工绩效的持续提高和能力发展 问题聚焦 问题五 岗位分析缺失，薪酬没有体现岗位差异 员工无法达成合理的薪酬理念，也不清楚企业为何付薪 问题原因 营业部的考核当中，没有分级，没有体现岗位的价值，产生负面激励：清算中心大家都愿意做，综合柜都不愿意（交接工作较为繁琐） 在支行的各个网点当中，工作量也是不相同的，当时薪酬并没有体现这种差异，大家趋向于一些工作较轻松的岗位。在各个支行之间也存在这种流动取向 这种逆向选择直接与企业的发展要求冲突，强