某集团薪酬管理效考核咨询服务工作规划.docVIP

湖南某投资集团股份有限公司 薪酬管理与绩效考核咨询服务工作规划 二零壹壹年六月 保密和版权声明 本工作规划书为机密文件，未经对方书面同意，任何一方不得向第三方透露建议书中的内容； 在签署正式协议以前，邓成华个人拥有该工作规划书的全部知识产权，受法律保护。未经邓成华书面许可或授权，任何单位及个人不得以任何方式或理由对该建议书的任何部分进行使用、复制、修改、抄录、传播或与其它产品捆绑使用销售； 对任何侵犯版权和泄密的行为，以及由此造成的经济损失，邓成华个人保留追究其法律责任的权力，客户阅读该工作规划书即表明遵守该保密和版权约定； 对本项目建议书如有任何疑问，请与邓成华联系。 重要说明 本工作规划书系依据与湖南某投资集团股份有限公司湖南某投资集团股份有限公司 我们认为，要做出既具有前瞻性又切合湖南某投资集团股份有限公司 （1）深入广泛的客户内部访谈和相关调研； （2）对所获得信息进行详细分析和研究，尤其是基于事实的数据分析； （3）项目过程中，双方相关人员之间的充分沟通； （4）充分发挥管理咨询专家的相关优势，尤其是过去经验的借鉴； （5）切实可行的评价建议。 下面的这些判断和建议只是我们项目开始时的分析起点，在进行各项服务工作的过程中，我们会不断检验、修正最初的判断，并最后形成切实可行的适合湖南某投资集团股份有限公司 薪酬管理与绩效考核咨询服务工作规划 工作主题 湖南某投资集团股份有限公司长沙某制造有限公司自来水公司某集团多元化发展战略统一规划、分业经营、有效控制、协同发展的经营方针 一般采用如年薪制、股权激励、期权激励、经营利润分红等方法（由某集团确定需要的模式）。 主要的工作内容包括经营者经营价值评估、经营者薪酬模式设计以及经营者薪酬结构及兑现办法等。 集团公司与子公司职能部门、行政部门、后勤部门的薪酬设计 一般根据企业不同的情况有选择的采用等级工资制、薪点工资制、宽带薪酬制等方法。 主要的工作内容包括以下方面： 薪酬策略设计（采取什么样的薪酬策略能够保证员工的积极性和接受度）。 薪酬决定要素设计（确定岗位价值、业绩、能力等决定薪酬的要素）。 岗位价值评估设计（对岗位的相对价值进行评估，确保内部公平性）。 薪酬模式设计（不同人员采用不同的薪酬模式）。 薪酬结构设计（不同模式的薪酬应当由哪几部构成）。 薪酬等级设计（确定薪酬的等数、级数与等差和级差）。 薪酬晋升通道设计（晋升及下调的标准及操作评价规程）。 薪酬套改办法和实施调整过程设计。 子公司生产人员、技术人员、市场人员、项目人员等薪酬设计 第一个内容是设计集团公司对子公司工资总额的管理办法。 第二个内容是各类人员的薪酬设计： 市场人员提成办法。 生产人员计件提成办法。 项目人员奖金办法。 技术人员技能等级办法。 绩效考核主体咨询服务工作内容 绩效考核体系设计的基本内容 明确各岗位和人员的工作职责。 明确各项工作的运行方式与方法。 明确公司各类业务的管理办法。 根据工作特点，确定各类人员的绩效考核模式。 确定岗位与个人的绩效内容和指标。 确定岗位与个人的绩效衡量标准。 确定岗位与个人的绩效考核实施方式。 对经营者的绩效考核设计 基本的方法是采用目标管理、平衡计分卡、KPI关键绩效指标三者结合的模式，以年度经营责任协议书的形式体现。 对职能部门、行政部门和后勤部门人员的绩效考核设计 基本的方法是采用目标管理、平衡计分卡、KPI关键绩效指标三者结合的模式，以月度/季度工作任务书的形式体现。 对市场业务人员的绩效考核设计 基本的方法是将销售任务和市场管理两者结合，将销售任务提成和市场管理考核两方面综合使用。 对生产人员的绩效考核设计 基本方法是根据不同的生产组织方式，分别按照团队计件和个人计件的原则，通过产品件数或者定额的方式进行计件考核，同时把现场管理（比如6S）及质量、费用控制列入考核内容中。 对技术或者项目人员的绩效考核设计 基本方法是按照项目的开展计划和实施进度进行考核。 相应的培训工作 为了有效的开展本次工作，在工作开展过程中（可能）需要开展以下的培训工作： 《以企业管理升级推动企业发展》 《集团管控模式》 《薪酬体系设计》 《绩效考核设计》 工作程序 确定合作意向。 组建内外部项目组。 召开项目启动会。 调研访谈与交流。 某集团现状诊断。 系统汇报、交流与沟通 薪酬管理体系框架设计。 绩效考核体系框架设计。 系统汇报、交流与沟通 薪酬管理体系细节设计。 薪酬管理体系细节设计。 系统汇报、交流与沟通 新方案下的工资套改模拟。 新方案下的工资测算模拟。 编制新的工资表。 系统汇报、交流与沟通 领导确认审批。 工作时间计划 本计划以包含全部四个经营管理单位为基础制定