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国产日化产品为何难树品牌 早在20世纪90年代初，面对外资品牌的大举进攻，中国日化的很多企业纷纷选择了与外资企业合资联姻这条路。然而十几年过去了，这些品牌所遭遇的命运也大致相同，曾经叱咤风云的历史随着合资而消亡了，即使有部分国有品牌仍然屹立不倒，但与昔日的灿烂辉煌已不可同日而语。 中国的老日化企业当初合资时犯了个最大的错误，就是大都将自有品牌与设备转让给外资，而在合资公司里占据不到一半的股份，然后因为这不到一半的股份丧失了在企业中的决定权。而一个对自己的品牌没有决定权的企业怎么可能有效地保护自己的品牌? 一、背景资料 20世纪80年代中期，中国本土的日化企业经历了一次繁荣的高潮期：洗衣粉中“活力28，沙市日化”响彻大江南北，“南有白猫，北有熊猫”家喻户晓，“海鸥”、“桂林”、“天津”等雄踞一方，中华牙膏、美加净牙膏畅销全国，洗发水、香皂等产品热火朝天……而如今，这些曾经耳熟能详的名牌产品，却在不知不觉中戛然而止了。 20世纪90年代初，国内日化名牌正处于尴尬境地。以赫赫有名的活力28为例，该公司作为一个小厂，由于首创超浓缩无泡洗衣粉，并率先在中央电视台做广告，结果短短几年，成为日化行业一个脱颖而出的大型集团公司。与此相对照的是，企业的自身发展跟不上企业的市场发展，落后的管理严重制约了企业的二次腾飞，导致出现了不少问题，比如价格低廉、利润较低；渠道简单、产品单一；推广有限、管理贫乏 等，而这些埋下的祸根就在外资大举进攻时引爆了。当时以宝洁为首的外资品牌大举进攻国内，中国日化的很多企业选择了合资的道路。一时间，众多品牌纷纷与外资合并。这场合资运动中，本土品牌欲与外商合资的初衷无外乎一个，就是希望借更多的钱，做更大的事，拓展更大的市场份额，而选择的方式竟也出奇的一致：都是将自有品牌与设备转让给外资，都是在合资公司里占据不到一半的股份。而外资洗衣粉厂家正是摸准了国内一些中小厂家的脉搏，施以诱饵，从而达到合资的目的。在合资之前，这些厂家的日子难以为继，在他们的心里，合资总要比破产好。于是，一时间外资洗衣粉厂家都找到了自己的“伙伴”，在中国建立了自己的基地。如宝洁公司最初在广州与“浪奇”合资建厂，并相继在天津、成都、北京等地建立分厂，德国汉高公司更是在中国内地建立了多达13个分厂。 外资洗衣粉进人中国后，不惜以巨资进行了各种各样的促销方式。首先在商场内设置整体上柜，大作广告宣传，给消费者视觉上的震撼；同时在售点举行现场演示，现场促销，采取形式多变的让利、赠送，赢得消费者的青睐；此外，外国洗衣粉厂家还把营销新概念带了进来，他们不定时上门向消费者咨询产品的使用情况；免费赠送新产品试用；注重与消费者情感上的交流，给消费者以亲和力；尤其值得一提的是，面对中国产品的落后包装，外资企业产品则五彩缤纷，花样百出。牙膏一改传统的铝壳包装，启用新的塑管包装，甚至还有立式包装；洗发水则从传统的洁净、去屑到滋润、营养，时时引导市场潮流。据统计，高强度、高密集、高质量的广告投入也是外资洗衣粉进人中国市场的一个首选策略。仅宝洁公司在中国内地一年的广告投入就达6个亿，这几乎相当于几个中小厂家一年的销售额，足以让国内洗衣粉厂家瞠目结舌。 二、埋下祸根 闭关自守的中国洗衣粉企业第一次感受到外来资本的强大冲击波。面对国内消费者纷纷购买外资产品，面对自己产品门前冷落的惨境，国内企业骤然间变得不知所措。如何与外资竞争?如何保持维持 国有品牌的生命力?许多厂家想到了合资，认为当时的品牌还有影响力，早点合资或许还能多值些钱。而且，改革开放初期整个中国都兴起了与外商合资的浪潮，何况日化本就不是什么敏感性的行业。就这样，轰轰烈烈的合资正式拉开了序幕。继“浪奇”率先与宝洁合资，北方老大“熊猫”也投怀送抱，而“海鸥”、“桂林”等则成为汉高旗下之兵。就这样，国内洗衣粉品牌草草出嫁的举动，为日后的婚姻蒙上了一层淡淡的阴影。 如果说品牌租赁是“借鸡生蛋”的话，那么品牌收购无疑就成了“买鸡”生蛋。而买主对于鸡的处理与蛋的处理，似乎有了更多、更大的自主权。而收购的目的其实也很简单：减少竞争对手的威胁；分化与收买竞争品牌的消费者，从而为谋权铺平道路；再把具有竞争潜力品牌的消费者引诱到自己的品牌之下，完成这一过程之后，收购到手的竞争品牌便再无价值可言，一次处理，绝不手软。在日化品牌的合资热潮中，宝洁“娶”熊猫，就是一则活生生的教材。 “熊猫”洗衣粉，原属于北京日化二厂的洗衣粉品牌，在90年代曾是一个家喻户晓的洗衣粉品牌。在当时的市场上，享有“南有白猫、北有熊猫”的盛名。 1994年，熊猫与美国宝洁组建合资公司——北京熊猫宝洁洗涤用品有限公司。北京日化二厂以品牌、厂房参股35％，宝洁以65％的股份控股合资公司。宝洁公司买断了“熊