向流程要效益课件文本.ppt

向流程要效益 在知识经济时代，企业所处的商业环境已经发生了根本性变化。顾客需求瞬息万变、技术创新不断加速、产品生命周期不断缩短、市场竞争日趋激烈…… 我们怎么办？ 目录 一、流程是企业致胜的法宝 二、面向客户的流程设计 三、流程审查——让流程持续满足运营需要 四、流程优化——让流程不断适应环境变化 随着市场竞争加剧、行业规范化进程加快，仅靠胆子、点子和个人脑子谋求企业发展的时代已经一去不复返了，但不少企业主的经营思想仍旧停留在胆子加点子的时代，仅凭个人灵感和大胆的短期行为来奋斗，当企业目标无法实现时，不由得发出感慨：团队的执行力太差！ 真的是因为员工执行力差？ 案例：福特公司付款流程 福特公司新的付款流程 执行力，受到系统的约束 员工只能在现有的工作平台上工作，不论员工的执行力如何，他（她）永远也无法超脱系统本身的约束。就像是一列行进的队列，中间的人想走快一点是不行的，他受到前面的人的制约。 对系统有重大影响的往往是少数几个约束。约束有各种类型，不仅有物质型的，如市场、物料、能力、资金等，而且还有非物质型的，如后勤及质量保证体系、企业文化和管理体制、规章制度、员工行为规 范和工作态度等等，以上这些，也可称为策略性约束 。 而所有这些体现于我们系统平台的约束，都是我们管理流程及其管理思想的问题。 流程，企业成功的深层次原因 所有的系统平台都是建立在流程思想上的，包括战略流程、运营流程、人员流程，甚至ERP、SCM、六西格玛也不例外。 企业除了要有良好的流程管理思想外，寻求流程、组织、人员能力的最佳匹配，更是重中之重。因为流程是要靠人来执行的，因为不恰当的组织会制约流程的效果。具体而言，包括以下几方面： 流程符合战略需要 流程能充分满足客户的要求 流程能力与企业能力一致 人员能力与流程能力相一致 流程与组织结构的一致 那么，我们应该如何设计和管理流程？ 二、面向顾客的流程设计 流程常见问题点 面向顾客的流程设计方法 流程设计注意事项 流程设计常见问题 流程整体性规划问题 1、流程的整体性、系统性规划欠缺。流程的整体框架欠缺，该有的流程没有，特别是关键流程缺失。比如战略规划流程、改善管理流程。 2、流程设计与组织发展阶段不匹配。照搬先进流程，而企业能力根本无法匹配。或一些处于快速扩张期的企业，却在流程中层层设卡，处处审批，部门之间壁垒重重。 3、流程设计与组织结构脱节。流程职能没有划入对应部门管理职能中，或流程权责部门对应错误。 4、流程间的接口不清晰。某一流程结束后无法顺利进入下一流程，或流程转换时的信息、实物、财务交接方式模糊。  单个流程的问题 5、流程的起点和终点不正确。比如某企业的人员招聘流程，起点是各部门提出的人员需求，而不是人力资源需求的规划。而人员招聘以办理入职手续为结束，而不是以试用合格为结束。 6、流程的阶段划分及其顺序不合理。阶段划分过细，象记流水帐，导致流程管理重点不突出。或者流程环节顺序不合理。例如各分厂先向总部计划管理部门上报了计划初稿，再与设备管理、安全管理等部门协商进行调整。 7、流程的输入输出不正确。上阶段的输出未转化为下阶段的输入，最终的输出结果未得到充分利用。比如很多企业由于各种管理体系的要求，进行了大量记录工作，却没有把这些充分利用，反而成了相关岗位的负担。 8、流程的主体及其权限不明确。一是没有明确规定某一流程的负责部门，二是对于不可分割的一项工作由两个以上部门负责，造成多头管理。三是赋予某一岗位的职能，但其权限却不足以完成相应的工作。比如采购计划需要需求部门审批。 9、关键控制点缺失。比如计量仪器的购买缺乏设备管理部门的审核与验收。10、流程信息反馈渠道不健全。比如特采流程中，计划部门未对对工程、品质、生产、仓库部门进行信息反馈。11、做什么、如何做和做到什么程度缺乏明确的规范。比如IPQC检查流程，没有规定检查的内容、频度、措施等，使得这一工作流于形式。12、流程阶段缺乏时间限制，部分流程节点之间的等待时间过长。比如质量管理流程中，对于发现的质量问题多长时间内通知整改、多长时间进行意见反馈没有规定，比如IQC来料检验的时间没有规定，无限延长，从而影响了流程的整体效率。 流程管理问题 13、流程能力超越职位人员能力，而未对职位人员进行相关流程及技能训练。 14、流程权威性差。领导意志高于流程规定，例外事项远远多于常规事项，流程没有权威，员工也没有按流程行事的习惯。 15、流程执行缺乏相关制度保障。设计了较为合理的流程，却没有相关制度的保障，对于如何执行流程，缺乏相应规定。缺乏考核措施：与流程配套的考核措施没有跟上，缺乏正负两个方向的激励，员工执行流程缺乏动力。 16、流程效益没有评价与实施改进。 为什么会出现这么多问题？ 根本原因是没有弄明白流程的目的！