集团目标和绩效管理度(2013版)_Nick_2012.12.19.docVIP

集团目标和绩效管理制度 （2013版） 第一章．总则 目标和绩效管理目的 为提高Wonder集团（以下简称集团）各公司的经营管理水平，确保集团总体战略的实施，客观、准确地评价各公司总经理和员工的工作绩效，使员工收入与公司运营绩效挂钩，科学规划员工的任用、调动、奖惩、培训及职业发展，为制定人力资源政策提供依据，特制定本制度。 目标管理是集团的基本管理制度之一，各公司及所属各部门、各岗位的工作都要围绕目标进行。通过绩效考核激励先进、鞭策后进，并帮助考核对象发现工作中存在的问题，找到改进方向，从而提高业绩水平。绩效考核是管理手段而非最终目的。 为了进一步完善集团目标和绩效管理制度，经过2012年一整年的绩效考核制度试行，集团制定了以下《集团目标和绩效管理制度》（2013版）。本制度执行时间为2012年12月26日至2013年12月25日。 2. 目标管理原则 公开公平： 目标、指标的设定和考核过程公开化、制度化、透明化。考核细则和操作透明，考核内容和流程向考核对象公开，以过程的公开性确保结果的公正性。力求公平、合理地制定指标，确保目标执行人责权利相统一。 客观全面： 以考核数据和结果为依据，以纸张体现（上级主管签字），尽量避免主观因素。定量考核与定性考核相结合，业绩考核为主，但不忽视行为考核。 互动沟通： 目标设定必须经过事前充分沟通，取得认可。考核结果反馈给被考核人，同时听取被考核人对考核结果的意见。使大家在考核开始之前即明确考核期的目标和努力方向，以及完成目标的预期收益。 严肃科学： 目标设定要有一定高度，但不能脱离实际，要根据基础数据进行分析和评估，以证明目标经过努力是可以达到的。目标是认真制定出来的，在制定时包括了对未来的预测和不确定性的估计，不能轻易变更。 逐步完善： 对于绩效考核制度、细则、指标、权重、计算公式，将在实施过程中将逐步完善和修正，原则上每季度回顾一次执行情况并做相应的调整。如果执行过程中发现影响员工或公司利益的重大问题，应随时进行调整。 4. 考核机构 集团由集团总经理、财务总监、运营总监、集团总经办组成集团绩效考核委员会，负责集团各公司总经理的考核，以及目标管理制度的制定、修改、解释、实施和培训。集团总经办是绩效考核委员会的日常办公机构，各类文书往来均通过总经办进行。各公司要成立公司绩效考核委员会，由人力资源、财务、行政等部门抽调人员组成，负责本公司副总及以下员工绩效考核工作。各公司人力资源部或人事部应全面承担绩效考核日常工作。 5. 适用范围 本制度的适用范围是集团下属所有公司。2013年实行本制度的公司为福州万德电气有限公司、福建万达电机有限公司、宁德市大裕精密铸造有限公司、福安长城金属工业有限公司中、福州顺达金属工业有限公司、福建立松金属工业有限公司。 本制度是纲要性框架，集团只考核到各公司总经理，总经理以下员工考核方案和实施细则由各公司根据本制度并结合自身情况制定。计件工资员工暂不纳入考核。 6. 考核周期和时间 月度考核的周期为上月26日至当月25日，每月20日之前完成对前月的考核。年度考核周期为上年12月26日至当年12月25日，每年的1月20日之前完成对上年的考核。特殊情况下年度考核时间可以延长，但最迟在1月份之内要完成。 7. 考核关系 考核者与被考核者之间，原则上要求在相当长时间中有过上下级直属关系，考核者应是被考核者的直接上级领导。如出现职位空缺，考核权限向上越一级。被考核者由其直接上级考评，由上上级审核。考核期间，因工作转换、人事调动、原有的考核关系变更，导致不能对被考核者进行充分的考核，或者造成评价困难，可以寻找能够替代原直接上级的考核者，完成考核工作。 9. 考核制度整合 实施新的目标管理和绩效考核制度后，原则上各公司部门原有考核制度和奖惩措施需要并入各公司新的考核细则，不得重复考核或游离于集团体系之外，个别需要额外考核或单列考核的，需要报集团备案。原实行的各项考核、奖惩制度，无法并入考核体系的仍按原规定执行，但必须报集团绩效考核委员会批准备案。 第二章 集团定量指标体系及定性考核 各公司一级定量考核为以下6个定量指标，其中“及时交货率”数据来源于销售部，其它5个指标的数据来源于财务部。除存货周转率外，各公司的年度目标、月度目标中所含的指标项目一致。各公司考核指标及说明详见附件1。所有定量考核指标，必须统一计算口径，规范定义名词术语。集团统一的名词定义和计算公式，参见附件2。 1. 销售产值 销售产值以发货清单结合货物出仓单据为准。出口以FOB价格按当月1日人行外汇中间价折