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计划管理制度 第一条 为确保公司年度各项工作的顺利有序完成，特制定本制度。 第二条 本制度具体执行部门为成本计划部。 第三条 术语与定义 1、项目开发计划：指项目开发全过程或阶段性的具有操作指导性，目标控制性的工作计划，包括 “项目总控”、“开盘前专项控制计划”、“分解计划”、“专项计划”。 2、开盘前专项控制计划：为实现项目快速开盘， 有效推动项目开盘前工作，根据公司确定的开盘目标编制的阶段性控制计划。 3、分解计划（专项计划）：为实现项目开发策略顺利落地，根据项目《开盘前专项控制计划》、《项目总控计划》的目标要求编制的系统性执行计划。包括开盘前、开盘后、交付前三个阶段的计划。 第四条 根据计划业务的综合重要程度、完成难度分为“★★级”、“★级”、“☆级”、“一般级”4个级别。 1、★★级计划：为公司经营管理、项目开发计划中涉及项目收益、实现过程中特别重要的标志性工作，且完成难度大的核心控制点。 2、★级计划：为公司经营管理、项目开发计划中特别重要且完成难度大的控制点。 3、☆级计划：为公司经营管理、项目开发中较重要且完成难度较大的控制点或重要且完成难度大的综合类工作。 4、一般计划：是指除“★★级”“★级”、“☆级”计划之外的其他计划。 第五条 职责和权限 1、负责项目开发计划和部门综合业务计划的调整审核；完成计划预警的编制、发布、跟踪、回复。 2、负责项目综合业务计划、分解计划、专项计划、月度计划、月度计划考核、计划督察周报、项目计划总结等具体业务的编制发布； 3、负责本职能计划的编制和管理；负责对本职能牵头编制的专项报告及文件中工作计划的跟踪落实 4、定期组织召开计划业务交流会并组织计划业务培训。 第六条、 工作程序 1、管控基本原则 目标控制原则 计划管理以公司目标为导向，各职能部门、子（分）公司必须严格执行并主动推动目标达成。 风险控制原则 分子公司针对项目开盘前需要重点控制亮相、开盘风险；开盘后重点控制封顶及竣工验收风险；交付前阶段重点控制按期交付等风险进行系统管理，确保项目整体风险受控。 过程控制原则 计划管理必须贯穿项目全过程，分子公司应对影响计划目标推进的各项工作进行协调、跟踪、汇报、总结，确保过程受控，目标达成。 2、 制度建设集团成本控制中心计划管理部门通过完善计划管控体系、制度流程，监督计划管控体系及制度流程的有效运行，实现对计划执行体系及子（分）公司计划的有效管控。 3 、人员配置各分子公司综合管理部设专人（督查员）进行计划体系管理分子公司计划管理人员在行政上属各公司管理，在业务上受集团公司和分子公司双重领导。 4 、业务管控方式计划业务实行分级管理，集团公司计划职能对“★★级”、“★级”计划实施重点控制，子（分）公司必须确保“★★级”、“★级”计划的顺利达成。分子公司负责所有计划的管理和控制。 5、公司现行的计划管理体系由《项目总控计划》、《项目分解计划》、《专项计划》构成，计划管理工作包括前述计划的编制、执行、督察、预警、考核、评价、总结以及与之相关的统计工作。 6、编制计划应具有前瞻性，遵循客观周密的原则，在确保目标达成的前提下，合理编制各类计划。 7、（计划调整）原则：各类计划一经审批通过，均不得随意调整或变更，除满足以下条件外，原则上对计划内容不予调整： （1）公司战略调整导致的计划调整对局部计划产生影响的。（如对项目整体计划推进产生影响，则由总公司计划管理单位根据公司要求重新调整相关计划）； （2）不可预见的客观因素造成的调整； （3）由于上游部门影响，虽经努力仍不能完成，且调整后对下游无实质性影响的调整； （4）在实际执行过程中，不需要再进行的计划； （5） （6）会议纪要不能作为调整依据，如确因特殊原因需要调整时，由部门在该计划完成时间前提交计划调整申请 8、计划督查 内容包含工作进度及工作质量两部分，强调的是工作能在计划的时间内有效完成，而不仅是计划完成时间的符合性。将采用计划工作成果下游评价的方式进行工作完成情况的再次确认。 （1）集团预警 当总公司成本计划中心发现某关键节点的实现可能因一些潜在风险而延迟时，务必及时以《计划预警通知书》的形式提前预警，要求子（分）公司提出整改措施，以控制风险，子（分）公司在三个工作日内拿出相应的措施并回复成本计划中心； （2）分子公司预警 分子发现所辖项目的相关计划节点的实现可能因一些潜在风险而延迟时，务必及时以《计划预警通知书》的形式提前预警，责成相关部门提出整改措施及处理意见并跟踪落实处理情况，分子公司相关部门在三个工作日内拿出相应措施，分子公司综合管理部将《计划预警通知书》及回复意见按流程审批完毕后一并上报集团成本计划中心备案。 10、计划考核 子公司的计划考核由各分子公司负责实施，子公司综合管理部每月3日上报经分子公司总