为什么给的待遇很丰厚，我的90后员工还是要走？.docVIP

为什么给的待遇很丰厚，我的90后员工还是要走？ 　　90后的员工和富二代、娱乐圈，并称朋友圈三宝，因为他们总是说走就走了，老板们哭着喊着给他们加薪升职，却也只能看到他们的背影和扬起的尘土。 　　其实钱、工作环境这些因素只能让他们“没有不满意”，并不能让他们感到“满意”。满意只能来自于工作本身，和已经得到满足的需求。一个人的需求很多样化，有五层，满足的难易程度不同，而当每一层的需要得到满足之后，就很难起到任何的激励作用了。所以对超级多元化的90后员工，老板们还是得用不同的激励手段。 　　理论1：没有不满意，不代表一定喜欢啊 　　小甄是小巴的朋友，一位80后的尾巴，本科毕业之后就在一线城市的一家互联网创业公司工作。毕业三年后第一次同学会上，别人就发现他的名片头衔上已经带上了“总”字。有相熟的同学半开玩笑地说以后要照应兄弟们。 　　去年年底，他在微信上公告已卖掉期权，从工作了五六年的公司辞职了。前段时间，他旅游路过杭州，顺道来看我，便聊起了近况。他上半年一直在装修新房子，自己设计、自己买材料、自己做监工，现在一切完毕后出来旅游放个假。 　　小甄突然离职，且并非被别家挖走，只是单纯地离职在家赋闲，总归让人有一些不解。我就问他为什么不干了？他的回答让我印象太深刻。他的父母并不同意他辞职，问他“这么好的工作还有什么不满意的”，小甄的回答是“其实一切都很好，但是没有不满意并不等于一定满意”。 　　在原来的公司收入很丰厚，岗位层次也不低，管理人性化，总体上办公室政治也在可控范围内。但他渐渐觉得这些应该是一个好公司的必要条件。要让他在工作上更有动力，还需要一些别的东西，他离职的前一年，似乎并没有感觉到。虽然公司的发展还是很快，但他每天在做的事情都变化不大，似乎和公司总体上的大局没有太大关系，有没有他其实不会有决定性的差别。 　　小甄一直都希望有一套自己设计的房子，辞职全身心投入到新买房子的装修设计中去了。说起房子，他手舞足蹈地给我比划结构，一本正经地给我科普：家里第一重要的玄关要怎么设计、客厅大的话顶灯要选择什么样式，还拿出手机不停地展示这个他最钟情的“产品”。整个装修过程中他都全情投入，有时候每天要花十几个小时，甚至比此前的工作时间还要长。 　　看得出来，这是他喜欢的事情，也让他很满足，他说：“装修房子特别好玩，住自己设计的房子这个做法特别酷，以后也许就在这个方面创业，把它作为未来的事业”。 　　报酬待遇、上司的监督、人际关系、工作环境，这些和工作内容本身没有太大关系的物质利益和工作条件等，在工作中属于“保健性因素”。如果工作中这些条件没有被满足，员工很容易产生不满。任何一个企业要想安抚员工，维持工作水平，就必须让这些因素维持在使员工满意的水平。不过这些因素只能消除不满意，却不能激励员工更热爱这份事业。 　　而激发员工工作意愿，自发自愿地“喜欢”一项工作的元素，来自于工作内容本身，属于“激励性因素”。这些条件包括：成就感、赏识和褒奖、工作内容本身、责任、升迁和发展等。 　　在一个快速成长的行业，激励性因素显然不会是稀缺事物，但却可能经常被忽略。很多时候管理者仅仅依靠保健性因素来作为激励手段，而对于工作本身并没有提供激励，才会出现小甄这种“钱给够了，但是心还是委屈了”的离职。 　　理论2：员工以客户为上帝，管理以员工为上帝 　　老叶是一家精品酒店的老板，是一位70后的老酒店人，在多家五星级酒店担任了多年的管理层。现在他手下带领着一个几乎由清一色90后“小朋友”组成的团队，少数的几位80后高管镶嵌在其中。在几个旅游网站上，他的酒店评分都是本地最高的，接近满分，看评语似乎有很多回头客，除了酒店的环境很好之外，主要的原因大概是“服务真的很好”、“酒店的员工很周到”。 　　老叶说服务业终究还是人的行业，一开始他觉得自己有很多年的酒店从业经验，从“顾客是上帝”这一点出发，把服务做好，后面的一切都有了。但是年轻人的世界不太一样，他走了一段弯路。最后发现，他还是要先把员工们伺候好了，然后员工们才能把顾客当成是上帝。他告诉我“90后和90后也是不一样的”。不同的岗位和员工类型上，也需要用不同的激励手段。 　　服务中心的一线员工，比如前台和服务员，工作本身是一套流程，而不是高深的专业技能。他们工资不高，因为在这个岗位上酒店付不起太高的工资。所以需要对他们进行额外的非物质激励，给予他们被重视的感觉。老叶采取过一些老式方法，比如通过业绩光荣榜来展现对优质员工的重视、经常采取态度真诚的口头表扬，效果也都不错。 　　不过效果最好的办法是给一线员工授权，让他们在解决顾客的实际问题时拥有更多的自主权。服务中心距离顾客最近，所以他把服务中心设置成资源调配中心，有权力调动包括客房、厨房等其他部门的资源，并在考核上加以参考。除此之外，前台