2013(上)年十字绣绣法指导教学计划.doc

万科发展历程：多元化→专业化→精细化 1984-1993年：万科发展战略前10年，做“加法” 多元化 1984——1991年：战略混沌期 　　1984年万科从经营办公设备起家，87年兴办工业，88年进入房地产，90年初步形成商贸、文化、房地产、文化传播四大经营机构，到91年确定综合商社发展模式，表面上看来，万科的业务不断扩大，而事实上，万科的多元化常常处在一种“痛并快乐着”的状态。规模上的胜利可以掩盖一切矛盾和弊病，但并不能解决根本问题。即跨行业又跨区域的过度多元化，使得万科在达到每年10亿元的营业收入时，无论怎样使劲，也无法继续前进了。 　　此时的万科，在高速多元化扩张的背后，隐藏着不少问题，甚至是致命的： 　　所有项目规模都很小，市场占有率极低。 　　面对激烈竞争不得不不惜血本，等到品牌打响，成本也上去了，这时想追加投资扩大规模，集团的资金和人才储备却无法满足，各分公司被迫继续小打小闹。 　　业务不稳定，企业短期赢利掩盖了缺乏长期持续发展动力的隐患。 　　1991年——1993年：边缘期，战略初步形成 　　1988~1993年万科东一榔头西一棒，净利润、净资产收益率连年保持20%以上，但实际上业务并不稳定、没有竞争力。1991~1993年中国进入泡沫经济时代。市场中充满了对暴利的躁动，王石开始对万科的发展开始重新战略性的思考。 　　1993年，国家实行严厉的宏观紧缩政策，万科“摊大饼”式的业务结构遭遇寒冰，不得不开始缩减战线，实行“削藩”政策。1993年1月，万科上海务虚会决定放弃综合商社模式，提出加速资本积累迅速形成经营规模的方针，确立城市居民住宅为主导业务。 　　万科实际战略调整包括： 　　从多元化经营向专营房地产集中； 　　从多品种经营向住宅集中； 　　投放资源由12个城市向北京、上海、深圳、天津集中。 1994-2001年：万科发展战略后10年，做“减法” 专业化 迈克·波特说过：做战略，必须学会取舍。　　虽然1993年万科确立了以房地产为专业的发展思路，但由于经营思路仍然没有完全摆脱跨地域和多元化的特点，房地产也有多元化的问题：酒店、写字楼、住宅、商场都有涉及，在全国各地的地产业务中铺得很广。从1993年至2001年，万科坚定不移地推进自己的专业化目标，加速进程，加速瘦身。为了迅速做大房地产主业，王石带领万科开始做“减法”：一是整体业务方面的收缩。退出与住宅无关的产业，从多元化经营向专营房地产集中。至1995年，房地产业务利润所占比重增长到75%以上，实现了多业务经营向主营业务为主导的专业化经营的过渡；二是投资区域的集中。收缩住宅产业战线，从13个城市削减到深、沪、京、津四个城市，开始分期转让在全国的30多企业股份；三是提出以城市中档住宅为主，减少房地产业产品的品种；四是资金的集中。在股权投资上从1994年起，万科把在全国30多家企业持有的股份，开始分别转让，将资金回收用于主业。经历历时10年的“减法”，万科把最多时105家企业减至目前30多家，从涉足的18个行业，减至1个，万科终于走上了专业化发展房地产的道路。 　　市场经济必然由初级走向成熟，具体到每个行业，必然由浮躁走向规范，客户需要的是专注，商家比拼的是“内功”。 　　1、诺基亚战略：从多元化转向专业化 　　1992年前后，是万科多元化发展的鼎盛时期。 　　由于万科坚守规范化操作，坚持不行贿，所以在深圳拿地不是很顺利，适逢全国开放，万科开始内地多元化发展；1991年6月万科第一次增资扩股以及1993年4月发行B股，筹集资金几亿元，作为上市公司，万科也面对着股民要求业绩的压力。在1992年前后大约两年的时间里，王石一改往日“座山虎”的形象，奔走在全国各地，跑遍了大半个中国，一是推广股份制，二是找地。 　　当时，万科成立了股份制改造小组，到处动员人家改制上市。“乐此不疲的布道者”有两点考虑：一是作为深圳市“老五家”之一，万科认为股份制必须成全国之势，才能成事；二是只要你愿意搞，万科就免费提供方案，当然也愿意成为发起股东。前前后后，万科共参股30多家企业，总投资1.3亿元。北京最早上市的几家企业，几乎都有万科的股份。这一时期，王石接触的著名企业家有：杭州青春宝的冯根生，浙江万向的鲁冠球，合肥美菱的张巨声，广东健力宝的李经纬，甚至包括青岛海尔的张瑞敏。 　　专业化是万科经过近十年调整的结果，也可以说是万科运营战略转变的结果。成立之初，万科曾涉足多个行业，虽然每个行业都能够保证盈利，但每个行业都做得不大，到了万科真正走向市场的时候，不可避免地受到主业不明的困扰。发展中的万科很快认识到搞多元化虽然可以做到东方不亮西方亮，但多元化也直接导致资金、人力等各种资源无法集中，每一个行业都没有稳固的根基，所担风险巨大，毕竟现代企业的标准是做强而不是做多。于是王石带领万科开始做减