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成功的业务经理人应具备的能力 具备明确的思考能力 因“IBM．Way” 青木荣一译钻石社发行 一书名噪一时的巴克·罗杰斯提出几项“激励部下”的领导人条件，他曾经在IBM担任四年的行销经理。兹将这些条件运用于业务经理方面：　　业务经理必须能够区分假定、希望、捏造与事实之间的区别，具备客观的思考能力。一名激励部下的经理，清楚知道所要达成的目标，冷静地朝目标迈进。分辨“希望的事情”与“必要的事情”，先在心中判定何者优先之后再进行指导。这些判断都必须借重思考能力。思考是一种在心中自问自答的方式，自问自答还不清楚时再询问他人。 让别人了解自己的能力 当业务经理人向团体以及个人表达自己的思想及感受时，语言、声调、肢体语言要取得协调，避免产生矛盾和混乱。　　营业活动之一是“倾听”，但是有太多的推销员是最差劲的听众。所以业务经理讲话时要尽可能简明扼要，如此才能产生强有力的激励作用。 具备倾听的能力 经理人本身也必须具备倾听对方的能力。在听取一天的营业活动报告时，最需要具备倾听的能力。为了了解部下陈述的内容，为了理解推销员的立场，必须专心倾听。 高明的谈话技巧 谈话不是单方面的说教或讲课，谈话技巧高明的经理，时而点头、时而发问，藉由赞同和批评来展开谈话内容。如此让对方认为你是值得谈话的对象，对方也就能够在很愉快的心情下顺利达成沟通。 具备文书能力 好文章不仅要注意用词遣字，同时取决于如何有系统的将某一概念呈现出来，不同于一般简单的留言。必需留意发函以及留言的时机。销售结束后次日将感谢函送达对方。对于来参观展示的潜在客户则应于结束后二、三天之内寄出。藉此增进客户下一次的购买力。 保持威严 威严并不等于嚣张。在公司内影响力强的经理人自然产生威严，如果不具备与地位相符的能力、诚实、亲切，就无法显出威严。 不要建立首领、党羽关系 指导年轻推销员的用意固然很好，唯独一开始就不该有建立派阀的观念。　　罗杰斯以下面这两个理由来否定首领、党羽关系的存在。　　1. 过度将属下成功的责任加诸在上司的肩上。　　2. 造成虚假的安全感。　　即使没有严重影响到首领、党羽的关系，一名经理人也不该在工作场合上表现出友人关系。最理想的关系应该是互相尊敬的关系。但是离开工作场合，彼此是球友、是钓友都没关系。 企划型生活 首先决定短期、长期目标，然后付诸实行，视必要情形再加以修正。所以必须建立企划型的生活。经理本身也好，推销员也好，必须决定当天、当周的预定日程以及优先顺位，到了周末再验收成果。　　这就是企划型的生活。生产力低是不是代表浪费太多时间。如何充份运用时间，视优先顺位取得平衡。经理人以身作则是激励推销员的原动力。 了解如何培育部下 经理人必须协助推销员设定个别目标，然后监督达成状况。唯有将经理的期待和推销员的成果互相比照，才能达到激励属下的效果。如果经理人只是一味地去规定推销员的类型、热心程度、干劲、客户的评价等等，将会导致严重的问题发生。　　日本人事考核通常是一年进行一次，红利发放的考核则是一年两次。但是都是由经理直接交给人事部门，并不另外通知当事人。　　罗杰斯在其著书中肯定表示：“不必等待一年一度的人事考核，每一名部下都能够清楚知道上司对自己的期待。”激励部下的经理人乃是不断与部下针对期待与成果进行对话的人。 了解推销员对自己的期待 授权的程度、不顺利时的援助、升迁等等，不断去了解推销员的期待，并且给与回应。这些平日的交流活动可以带动部属产生工作意愿。为此也必须有适切的交谈。　　身为领导者的经理人，所要扮演的角色已非“跟着我后面做”就可以解决的。必须随时考虑如何有效展开营业活动，如何激励部下，在此前题下采取行动。同时要以身作则。经理人的不当言行，业务员也就起而仿效。如果经理人失去动力，推销员当然不会产生干劲。所以营业成绩就是经理人个性的反映。 世界顶尖推销家的行动与意见 原一平的著作“我的推销生涯”中，可以看出他以明治人寿保险公司为舞台的奋斗历程。在二十五岁时，别人嘲笑他：“你这小子还差的远呢！”因而促使他奋发图强，登上顶尖推销家的宝座。他不惜一切的追求知识，拼命收集情报来充实自己的常识，目的是要提供客户满意的服务。虽然，目前人寿保险公司已成为较易推销的项目，但在早期，推销人寿保险实在是一种艰辛的过程。西洋有句谚语：“如果不曾有过和泪咀嚼面包的经验，那么人生是乏味的。”原平一就尝到了这种苦涩的滋味。　　东芝公司消费部门经理山田正吾也是位令人肃然起敬的顶尖推销家，他提出了喷流式洗衣机、电子锅、分离式冷气、直冷式冰箱等产品的创意，并实际去推动，使其创意得以实现。他这些卓越的行销事迹已超越了推销的领域。他潜心于别人觉得头痛或不喜欢的事情，花费苦心去寻找解决之道，终能找到那些不朽的创见，并成功的推销创见，使之商品化。他自己曾道：“所谓经验，乃是克服困难