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九周内成功实施ERP 　　ERP在人们的印象中是成本和实施时间代名词，提到实施ERP，人们想到的往往是延迟产品出货、计划失控、花费数年的时间和几百万美元来建立系统。那么有没有办法让它又快又便宜呢?下面讲述的是9周内成功实施ERP的例子。 　　McCullough是美国一家电子商店的CIO，公司要建立在线商店满足客户的商品需求，McCullough首先考虑的是怎样用少量的投资来配置一流的技术——ERP应用系统。 　　McCullough知道，如果想使系统成为可升级的，必须走ERP的路子，他不想在18个月或者两年内再返回来重做。于是他决定在企业应用方 面探索一个新的方法：快速ERP。理想化的结果是，将快速ERP的实施控制在几万美元、几个月内，而不是几百万美元和几年的时间。 　　McCullough选定了德国SAP，他预先同SAP协议了ERP项目的时间进度、价格和全部软件功能，一开始就避免了传统ERP实施中的工 程延期、成本膨胀等许多令人头疼的事情。McCullough组织了20人的实施团队一起开始了快速ERP的实施，实施团队包括SAP的顾问和电子商店的 职员，他们安装了R/3系统的原料管理、计划、财务模块和在线商店，从2000年12月中旬开始动手，于2001年1月初顺利完工。总共支出约15万美 元。 　　McCullough的快速ERP在实施过程中也遇到过障碍，用户化工作会拖延工期，有时会发生意外的成本而超出合同上的价格。他的经验是：尽可能减少软件包的专用化定制;控制期望、抵制变化、提供全面训练。 　　了解快速ERP 　　一般情况下，快速ERP软件包像其同类产品一样，基于最好的实践模板构建而成，例如SAP，现在拥有11个针对中间市场用户的行业特制模板，这 些模板建立在实践证明效率最高的流程和应用程序的基础上，设计目标是效率最大化和用户定制最小化。小公司的流程往往比较落后，因此他们愿意接受ERP软件 商精化流程的建议，他们能从大公司实施ERP的苦难历程中学到一些教训。采用这些行业模板时，改变的余地比较小，但同时失败的几率也比较低。 　　传统ERP和快速ERP实施中最大的不同是用户化，传统ERP常依赖繁重的用户化工作来进行用户化定制以整合应用程序和业务流程，需要咨询、时 间和金钱。而快速ERP采用行业特制模板，预先根据行业特点进行配置，使用户化工作最小，因此大大节省时间，而ERP卖主恰恰是依据实施工程花费的时间来 确定价格，实际的软件成本非常低，在这个意义上来讲，时间就是金钱，因此节省时间意味着同时节约成本。 　　实施ERP失败带来的损失是不可估计的。著名的糖果制造商Hershey是曾经受到ERP混乱最猛烈的打击的公司之一，这个巧克力制造商 1999年第三季度曾报告利润比往年同期下降19个百分点，公司管理层归咎于丧失的销售额和昂贵的存货积压，这是实施一个基于R/3的“新业务流程”失败 导致的结果。根据公司和媒体的报道，Hershey公司的项目总价超过1亿美元，与之形成鲜明对照的是，SAP的快速实施成本不超过30万美元。 　　为什么快速ERP能够成功 专家认为，在考虑改造业务流程来适应ERP软件包时，保持开放的思维是很重要的。 　　9周内成功实施SAP ERP的亚特兰大网络应用提供商NetRail 的经验是：选择预先配置而不是用户化定制。他们认为单纯改进流程是不够的，采用SAP的解决办法，每一个人都必须进行心理调整，认为自己刚刚换了工作，在 为一家新公司工作，而且正在学习一种新的方式来做工作，他们认为这才能达到最好的实施效果。 　　Frank Russell公司成功实施PoepleSoft的快速人力资源系统，该项目的主管吉恩·约翰逊认为，他们的成功得力于PeopleSoft在人力资源管 理方面丰富的实践经验，经过流程改造，他的公司关闭了所有有缺陷的系统。然而，改变业务流程并不是某一个人单方面就能够完成的，变革会影响到许多 人，Russell公司的经验是：让受到影响的人参与决策和讨论。说服大家接受新系统是一件很困难的事，但是也非常关键。 　　从快速ERP的实践案例中可以得出一些有益的结论，要让ERP更快更便宜必须做好三项工作，那就是：签订合同，了解系统，重视人的力量。 　　签订合同 　　签订合同听起来似乎很简单，但是麻烦的总是那些细节。ERP合同有着固定的价格和时间表，按照合同工作更利 于明确目标，而价格是可交付使用的保证书。公司通常有支出预算，要求预先签订协议，明确新系统的功能、价格和最后期限。软件商会做一个固定的标书，说明他 们将要做什么，他们根据将在这个项目上花费多少时间来确定价格。此 外，实施路线越是忠于模板，花费的时间就越少，合同价格就越低，所以，在安装快速ERP的工作中，签订合同之前的项目计划编制过程变得更加重要。快 速合同应