联想怎 么 了（系列文章）117页.docVIP

目录 联想介绍 2 柳传志轻松了 联想的第三次危机 9 双面联想 13 杨元庆的答辩 16 联想怎么了？ 20 中国现代商业史上永远的痛 索尼与联想人性观察 28 联想离卓越有多远 41 联想如何转动飞轮 57 相关报道 62 三问联想 62 一问：如何终结PC悖论 63 二问：技术缺位怎样应对 63 联想技术之痛 谁来对联想的技术负责？ 64 三问：如何面对行业整合 78 联想裁员 80 跨国公司裁员给中国企业上课 裁员≠经营惨淡 81 面临紧迫市场变革 专注主营业务能否拯救联想？ 85 联想的“精神病” 90 引子 90 联想病灶的五块切片 91 症状一：骄傲和自以为是 92 症状二：缺乏危机意识 93 症状三：执行乏力 94 症状四：官僚主义盛行 94 症状五：封闭排外 95 联想的五大病根 96 病根一：过于强调结果导向和成员行为的一致性 96 病根二：过于强调“管理三要素” 97 病根三：过于抬高奉献精神 97 病根四：缺失的中层 98 病根五：过于强调稳重 98 链接：联想文化元素 99 向卡莉老师学习 100 再造联想的七条路径 101 链接：联想文化的构成 103 把信带给杨元庆--章义伍 105 领导团队建设：重团队VS 重企业家 105 干部选拔：内外并蓄VS 内部提拔 106 培训机制：营训合一VS 营训分离 107 人员激励：绩效标准VS 综合标准 108 把信带给杨元庆 109 联想的惟一出路是与神州数码合并--姜汝祥 114 求变还须善变 114 分拆是个错误 115 能人文化淹没了创业激情 115 出路是与神州数码合并 116 联想介绍 公司背景 　　·母公司于1984 年成立,由11位工程师创办 　　·中国科学院提供初期投资200,000人民币 　　·联想集团有限公司于1994在香港联合交易所上市 　　·联想牌个人计算机自1996年开始成为中国第一计算机品牌 　　·于1997年从母公司购入北京联想 　　·联想牌个人计算机自1999年开始成为亚太区 除日本外 最畅销计算机品牌 　　·联想集团于2000年成为恒生指数成份股之一 　　·于2001年6月成功分拆神州数码 　　·于2002年第一次举办大型技术创新大会— é联想技术创新大会 ·于2003年4月采用品牌新标识 及新英文品牌名称 　　·于2004年3月成为国际奥委会全球合作伙伴 　　·英文公司名称于2004年4月正式改为Lenovo Group Limited股权结构 　　·集团总部设于北京 　　·个人计算机生产设施位于惠阳、北京及上海，年生产能力约为500万台 　　·移动电话生产设施位于厦门，年生产能力约为150万部 　　·研发中心设于北京、深圳及上海 　　·超过3,000家计算机分销商，包括1,000家é联想1+1专卖店? 和超过450家商用精品店 数据资料 　　·设有24小时客户热线服务中心 　　·580技术支持中心及3,000位售后服务工程师 　　·员工人数：12,376 于2003年12月31日 ·市值：约211亿港元 以2004年3月31日收市价计算 变化　　· # 1：专注核心业务和重点发展业务，资源投入与业务重点相匹配　·# 2：针对市场环境的迅速变化，建立更具客户导向的营销模式和组织架构 　 ·# 3：提高公司整体运营效率 业务分类 　 ·核心业务：个人计算机及相关产品业务 　 ·重点发展业务：移动通讯设备 　 ·其它业务：IT服务、网络产品等业务 专注 　　·针对三类业务实行不同管理策略和采用合适的组织架构 　　·管理架构首要匹配核心业务和重点发展业务，管理资源重点保证核心业务竞争力提升和重点发展业务竞争力 　　·建立更具客户导向的营销模式柳传志轻松了试错三年 分工始定型柳传志轻松了。联想系三年财报是一个契机，能使他丢开“投资人缺位”的骂名。对于联想，PC主业盈利高亢，而副业亏损；对于神州数码，分销主业成为鸡肋，而IT服务表现稳健。那么IT服务这个两厢挣抢的地盘就不难有了归属。 事情并非同时发生，先有了杨元庆的“回归PC”，后来了郭为的“坚定IT服务”。联想对手机业务不离不弃，因为其与PC一道合成了关联应用的战略棋子，而关联应用是杨在IT服务上卷土重来的铺垫。神州数码走的华山一条道，须赶在分销油水挤干之前扩大服务的规模。 虽然手机业务为神州数码分拆三年来的表现添了一道硬伤。也许这道硬伤却恰恰坚定了郭为在IT服务上的决心。作为挖掘分销潜力的手机试验失利，而作为种子业务的IT服务盈利平稳。两厢试错，优劣自明。而IT服务能否临危救主，取决于郭为从手机分销中吸取到怎样的教训。 问题在于，无论联想还是神州数码，多元业务的规模都受到限制，联想系两大企业的新业务三年