任务划分的困惑(二).docVIP

第二章 面对区域市场的理性思考（下） 一.划分销量任务的困惑 前面谈到了区域销售管理的三条经验性结论，即：不要拼命给下属压销量；不仅要做销量考核，更要注重过程管理；分派合理的销售任务。 如果不采取压销售量的方式，那么确定多少销售任务对销售人员来说是合理的呢？有没有一个科学和通行的划分标准呢？ 1．按市场增长级数划分 根据市场的成熟程度和未来的增长潜力，常常将市场划分为如下三类： 一类市场：是指企业已经进入较长时间，发展已是相当成熟的市场，这类市场未来的增长级数和潜力较低； 二类市场：是指企业刚刚做好前期的准备工作，开始启动的市场，这类市场未来的增长级数和潜力居中； 三类市场：是指企业刚刚开始注意到并准备进入的市场，这类市场未来的增长级数和潜力较高。 由于一类市场较为成熟，发展潜力有限，所以应分配较低的销售增长量，反之三类市场则可获得较高的销售增长量，但是这样合理吗？在一类市场中的10万件销售量与三类市场中的10万件销售量，耗费的精力和时间是不一样的，显然分属一类市场和二类市场的销售人员都是不能够接受这一分配方案的。 2．按六个月平均占比 这种划分方法是根据各个销售部门或人员前六个月总销量的比例，来分摊这个月的任务量。但是选用前六个月销售量的合理程度到底有多大，前六个月销售量数据中多少是反映真实销售状况，多少是反映投机状况的呢？显然这样的方法也是不合理的。 3．按上个月计划量修订 这种划分方法是根据上个月分配给各个销售部门或人员的计划销售量和实际完成的销售量进行对比，来修正和制定本月的销售分配计划。但上个月的实际完成状况能够反映多少真实情况呢？显然这样的方法也存在不合理之处。 二.划分销量任务的绝招 到底有没有分配销售任务的绝对公平的方法？ 没有人能够对每个地区的基本情况了如指掌，所以没有人能分配的绝对公平，但是划分销售任务还是有一定的方法可循的。一般可按照以下程序进行： 首先：大致确定每个销售部门的任务量； 其次：如果完不成销售任务，就要依规定扣奖金； 最后：如果连续两个月或三个月任务量达成率太高或者太低，销售经理必须走访当地的市场，分析原因，并对销售任务进行调整。 通过上述不断纠错的过程，定期调整销售分配比例，始终保持最优划分。 【举例】 某销售经理张总一直认为走访当地销售市场的主要目的是用过程比较来引导销售人员。因为过程做得好，结果自然好。所以虽然要用销量来考核，考核，但更要用一个过程来比较，任务量很重要，更重要的是发现过程中存在的问题。 如果下去视察时，看到商店里没货，也根本谈不上铺货率，价格混乱，到处都在冲货，积压品一大堆，则说明这一地区的业务代表肯定有问题。再比如当询问工程设备的销售人员当地有多少工地、工地的负责人姓名、工地负责人的手机号码，一问三不知，这样的销售员也肯定有问题。 张总手下的销售人员甲小姐每个月任务量都完不成，甲小姐非常苦恼。当张总去查看零售店的铺货量，货品在超市里堆放整齐，价格稳定，没有积压品，冲货比较少，客源也相对稳定。这说明肯定是分配给甲小姐的任务量过高了，于是他回来后马上减少了甲小姐的任务量。而乙销售员任务量每月都200％完成，却是零售店没货，超市没货，批发市场没货，价格混乱，这说明他的销量全是窜货造出来的，张总回来马上开除了乙销售员。丁销售员所管理的地区也没有货，任务量完成了，但没窜货，那么肯定是任务量太低，于是张总马上增加了丁销售员的任务量。 张总认为这种任务量的分配方法才算公平。依据每人实际情况制定出来的分配方案让下属无话可说，这才是成功的任务分配方法。 三.提高销量的关键指标 提高销量的关键指标有以下四个，即：铺货率、价格秩序、生动化、活跃的客户数量。 1．铺货率 要实现铺货率，必须有经销商的配合。提高铺货率涉及到很多内容，包括要完成市场销售渠道的开拓、取消特权客户、培养一支稳定的批发商队伍，并让批发商进一步开拓终端市场，这样才能提高出货率。 2．价格秩序 只有经销商的出货价合理，铺货率才能提高，也就是说需要把价格体系理顺，把特权客户取消。当价格秩序比较合理的时候，才会有批发商帮助铺货，才会有业务员的顺利铺货。 3．生动化 要完成生动化，就要在业务运作过程中和超市谈判，取得超市中最好的位置来摆放企业的商品，要对业务员进行培训，让业务员树立更好的销售形象。 4．活跃的客户数量 活跃客户数意味着要让业务员把每一个商店的库存管理得更合理，按照“1.5安全分配法则”确定合理的订单，从而保证客户高频率的订货。 【案例】 以搬运为例说明提高销量的关键因素 提高销售量就如同提高搬运物品的效率，让我们想象一下，如果要把一千袋货物从左边搬到右边，距离是50米，要求是越快越好，那么，下面几种方法是可以考虑的： 第一招，增加搬运工。一千个人一人抱一箱，一分钟完成； 第二招，