第八章课后案例1.pptVIP

华中科技大学出版社 汇仁集团的市场销售控制 汇仁集团创建于1992年，是一家按健康产业链拓展，产学研相结合，科工贸一体化，集成式发展的中国大型医药企业集团。总部位于南昌，现有员工5000余人，总占地面积约80万平方米，总资产超过20亿元，并造就了“乌鸡白凤丸”和“汇仁肾宝”两大知名民族品牌。 汇仁集团秉承“仁者爱人”的核心理念，走出了一条独具特色的健康产业发展之路，企业综合经济实力快速提升。这一切跟汇仁集团对其销售组织的执行力的有效管理分不开。 当一个销售组织逐渐膨胀、分支机构遍布全国时，应该如何加强其执行力？对区域性的分支机构，在充分授权、保持组织弹性和快速市场反应的前提下，如何加以有效监管？如何加强各分支机构的财务管理，保证财务安全？如何在不影响业务的情况下，提高数量众多的销售人员的素质？当人员流动较大时，如何控制培训成本？这些问题是提高全国性销售组织执行力的核心问题，也是长期令人困扰的问题。 在我国企业发展历史中，三株公司留下了一个重要的痕迹，既有正面的，也有负面的。三株在其鼎盛时期，把销售组织发展到全国，一直深入到农村，成为中国第一个高密度覆盖全国各级城市和乡村的企业。在中国所有大城市、省会城市和绝大多数地级市注册了600多个子公司，县、 华中科技大学出版社 乡镇建立了2000多个办事处，吸纳了15万名营销人员，营建了一个仅次于中国邮政网络的三株销售网络，其销售组织规模之大，可以说是空前的。正是由于销售组织规模越来越大，三株的管理出现失控，销售部门浪费严重，销售人员的腐败事件频繁发生，公司营销执行力没有随着规模的扩大而增强，反而急剧下降。表现在财务上，就是大量货款滞留在渠道里，没有及时返回总部，而且屡屡发生销售人员挟款私逃。三株公司垮台时，渠道内有很多经销商、零售店和三株的业务人员趁机大发“三株财”，三株的大量资金流失。 江西汇仁集团在销售模式上学习借鉴了三株经验，实行兵团作战，以销售规模取胜，同时吸取了三株的教训，在提高了保持执行力方面做了很多有效的努力，实践证明效果很好。汇仁集团的这些经验对于国内其他企业来说也有很大的价值。 一、对人员的选择和培训 1．人员完全本地化。所有销售人员都在南昌本地招聘、派出，汇仁集团不在外地招聘销售人员，汇仁的做法彻底，当汇仁的销售人员超过3000人时，依然只在南昌本地招人，这就加强了对销售人员的控制。这与很多公司只派遣高级销售经理、普通员工当地招聘，或者是地区性经理代理制度很大不同，本地销售人员的就地招聘，它确保了执行人员的来源单一、间接地保证了执行力的高度统一。 2．实行担保制。所有被汇仁集团录用的销售人员都必须请人担保，如果发生侵占公司财物的行为，担保人承担连带责任。这些担保人必须也是南昌人，在南昌有固定职业。 华中科技大学出版社 3.加强员工培训。汇仁集团很重视员工上岗前的培训。不同职位的人的培训内容有所区别，中高级销售经理的培训主要集中在销售管理、人力资源管理及财务管理的培训；而基层销售人员的培训则集中在销售工作中的操作技能；对市场部人员的培训则主要集中在公关、策划、市场推出方法等方面。 培训讲师主要来自于汇仁集团内部有经验的优秀销售人员和销售经理，这些人的讲课虽然在理论的系统性上有所不足，但是非常“实际”、非常“有用”，能够真正解决问题，不会流于泛泛空谈。 此外，汇仁集团鼓励员工参加各项专业职称考试，为员工报销一定数量的教材等相关费用，浓厚的学习气氛，最终提高员工的整体素质和工作能力。 二、加强制度的建设 1．销售网络组织合理。 汇仁集团在2006年的销售额超过30亿元，销售组织覆盖全国20多个省，全部的大城市、绝大多数中小城市和乡镇，汇仁集团销售人员达到3000多人。汇仁集团的营销组织结构主要包括市场部、监审中心、评议中心和销售部四个职能部门。 市场部负责市场宣传工作；监审中心负责销售组织的内部监察；评议中心负责招聘、培训、处理投诉等工作，相当于营销组织内部的人力资源部。 销售部是营销组织中最复杂的一个部门，人员数量最多。销售部是一个典型的“金字塔形”的多级别销售组织。 华中科技大学出版社 有实际销售工作任务的是最下面的三层组织：分公司、执行部、执行主办。分公司负责几个地级市的销售，全国总共有70多个分公司；