6.0-实战MT管理技能修炼-赵栩凡老师.docVIP

实战TP管理技能修炼 赵栩凡 【课程简介 MTP原义为管理培训计划，是由美国在上世纪50年代，为有效提高企业管理水平而研究开发的一套培训体系。在这期间，先后历经十几经典的国了一套多本的TP课程为具有浓的美式、日管理化特征，难现 赵栩凡老师方面吸取了统TP管理课程的方法与工具，方面结合自己多年的企业经验，并国特的管理文化相结合，心出一套当代国业习的管理案例方法论系发了这套战TP管理技能修炼程。是术与的结法、技巧与工具是管理的观、识与认知管理的。程过念述例分析、多媒应用、动体验元化的教学法，学员是管理的术是心，都能得得到显的进步。 使学员统全面的掌握上应具的知识巧与认知理念 在工作上充分挥职能，做好承上下的作带动整体的提升 掌握好的技巧激励； 确应用标管理的方法，领下属效成作计并实现标 能运用部属培的能，建设人才队，提升的工作能力； 握速有效的分析问题解决问题的方法 程特 架构晰，前后穿，面性，完整性结合案例，多元化学习气氛活泼 方式 理念述例分析、多媒应用、动体验 对象 企业层管理人员、晋升经理 程 3天18小时 【课程大纲 第一 管理者的角色认知 中国化管理方管理的同 的项基本职能 者如何注事务到关注管理的转 各层级管理者的角色定位与协作 第二 目标与计划执行 目标管理就是绩效考核 目标管理是监督工具 目标管理是由上而下地 目标管理的再认识 目标管理改变了管理者过去监督部属工作的传统方式 目标管理是管理者的核心管理能力 目标制定的SMART 下属目标的来源 如何对标进行有效分解 标分解的越细，越具有操作性 何找到目标实现关键子 尽量压低工作目标，讨价还价 对工作目标无所谓 习惯于接受命令和指示 个人目标与组织目标、部门目标发生冲突 如何化解来自下属的阻力 事先沟通 商定 目标与绩效标准的统一 向下属说明你所能够提供的支持 目标的内化 不把企业目标与个人目标结合，目标设定只是自作多情 了解工作人员的真实需求 为工作人员设定个人的短、中、长期计划 目标的外化—— 确定目标 确定具体事项与工作标准 负责人、实施人、协作人 完成时间、跟进时间 所需的支持与资源 第三单元 过程制 的与反馈有哪些关键环节 报表 会议 现代化息工具 行过程中如何变 属在面临时的 识别下属的情绪 对下属情绪进行疏导的ABC工具 帮助下属实现自我激励 营造部门的快乐氛围 如何应对计划执行过程中的偏差 效授权 授权中必须解决的两大基本问题——自主与控制 授权的四种方法 制约授权 充分授权 弹性授权 不充分授权 授权过程的五个步骤 营造和谐的授权氛围 宽广的胸怀——授权的前提 尊重和培养下属——授权的基础 授权时应注意的问题 选择合适的对象授权 授权明确，不模糊 分步骤授权，有效控制 第五单元 绩效评估与面谈 效评估的目的 改进、辅导 员工从绩效评估中获得的好处 如进行评估 如设定绩效评的则，如何分级 等级评估中常见的误区 何执行强分布 如何使用360度评估 绩效面谈的方与技巧 绩效面谈的环与时机 绩效面谈中的关键——聆听、同理、赞美 四种类员工的面策略 汉堡原理在面谈中的运用 第六单元 高绩效队建设 管理者与团队领导力 管理者需要发展“团队领导力” 三项核心团队能力是带好团队的关键 团队“三大能力”的方法 认同目标的修炼 高效交流的修炼 共同决策的修炼 团队工作模式及操作程序 团队解决问题会议-5个动作 团队实施行动方案-2个动作 团队反思总结会议-4个动作 人才选聘 配置势如何+1＞2 人才选拔的渠道选择—内外招聘利弊分析 怎样识别要的才 人才准三级划分 七法 才甄选应考量的度 同格员的用人之道 用人之道 型员工用人之道 拉型员工用人之道 头型员工用人之道 色龙型员工用人之道 属培导 衡量员功的两大标准 队的直接 是否为企业培养了人才 年人学习的五个步骤 发兴趣 收信息 考分析 结 应用实践 培育的求 老员工的培育与注意事项 转换教练模式 塑造人才模型 现代教练七步法 OJT辅导五步法 能力四项限 能力没干劲 能力有干劲 能力有干劲 能力没干劲 属的施要点 大方法 美与指责 导计 第八单元 人性化激励技巧 工激励大理论 需求层次理论 双因素理论 公平理论 何了解员工的真正需求 效激励则 标结合原则 激励与精神激励相结合 与负相结合的原则 需激励原则 公正则 的激励的体系 魅 榜样力量 制 营造文化 机会 激励方法的用效果 不同类型员工的激励措施 挥型员工的激励措施 系型员工的激励措施 智力型属的激励 对工兵型下属激励施 通技巧 识通 沟通的步 沟通的方式与障碍 沟通中的四大策略 微笑——沟通中的通行证 听、说、看、问的有效应用 避免争辩沟通 同理心 如何与上司高品质沟通 向上