2013一级市建造师-项目管理密训整理.docVIP

1000 建设工程项目的组织与管理 1010 建设工程项目管理的的目标和任务 项目管理与建设工程管理的区别 项目管理 建设工程管理 时间段 （实施期管理） 设计前准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段、保修期 （全寿命周期管理） 包括：决策阶段的开发管理、实施阶段的项目管理、使用阶段的设施管理 实施途径 通过项目策划（目标控制前的一系列筹划和准备工作）和项目控制 项目管理的主要任务 使项目的三大目标费用、进度、质量得以实现 决策期的主要任务确定项目的定义 项目管理的核心任务 项目的目标控制 核心任务为工程的建设和使用增值 项目管理的类型 业主方（投资方、开发方、咨询公司、监理） 施工方（施工总承包方、分包方、施工总承包管理方、提供施工劳务的参与方） 工程总承包方（从勘察设计到试运行可全过程或阶段包干） 1.设计和施工任务综合的承包（D+B）主要用于以房屋建筑为主的民用建筑工程 设计、采购和施工任务综合的承包(EPC)主要用于大型装置或工艺过程为核心 技术的工业建设项目，在我国石油和石化项目是已得到成功应用 2.实施工程总包的基本出发点和主要意义区分 3.国际上工程总包招标多采用功能描述方式 全寿命周期管理和项目参与各方对工程的管理 项目参与各方项目管理目标、任务、涉及阶段区分 各参与方 涉及阶段 目标 项目管理的任务 业主方 涉及整个实施阶段 项目的三大目标 进度目标是指项目动用或交付使用的时间目标 业主方（三管三控一协调） 设计方 涉及整个实施阶段 主要在设计阶段 设计的三大目标及项目的总投资目标 三管三控一协调 重点区分设计准备阶段和设计阶段工作内容 供货方 涉及整个实施阶段 主要在施工阶段 自身的三大目标 三管三控一协调 建设项目工程总承包方 涉及整个实施阶段 自身三大目标及项目的投资目标及安全目标 项目管理主要内容中注意项目范围管理内容（范围计划编制、定义、验证、变更控制） 施工方 涉及整个实施阶段 主要在施工阶段 自身的三大目及安全目标 三管三控一协调 1020建设工程项目的组织 系统的目标决定了系统的组织，组织是目标能否实现的决定性因素 组织论主要研究的内容 织结构模式反映各子系统之间、各元素之间的指令关系、相对静态的组织关系 组织分工反映各子系统、各元素的工作任务分工和管理职能分工， 是一种相对静态的组织关系 工作流程组织反映一个组织系统中各项工作之间的逻辑关系、是一种相对动态的关系 P34工作流程组织包括：（管理工作流程组织、信息工作流程组织、物质工作流程组织） 组织工具 特征 表达的含义 作用 项目结构图 直线连接矩形框 对一个项目结构进行逐层分解.反映组成该项目的所有工作任务 P20（项目结构分解应参考：二考虑，二结合、三个有利于） 进行项目结构的编码 P22项目结构图和项目结构的编码是编制投资、进度、质量等编码的基础 组织结构图 单向箭线连接矩形框 反映系统中各组成工作部门之间的（组织）指令关系 进行组织结构的编码 工作流程图 单向箭线连接矩形框 菱形框表示判别条件 反映组织系统中各项工作之间的逻辑关系 定义各种管理工作的流程 描述工作流程组织 合同结构图 双箭线连接矩形框 反映一个建设项目各参与单位之间的合同关系 进行合同结构编码 工作任务分工表和管理职能分工表比较 P27 编制步骤 编制目的 特点 工作任务分工表 首先对项目管理的各项管理任务分解 然后确定具体工作任务 明确项目经理、各工作部门或主管人员的工作任务 1.各方都要编各自的工作任务分工表和管理职能分工表 2.是组织设计文件的一部分 3.随工程的进展不断深化和细化 管理职能分工表 广泛用于工业发达国家 我国用岗位责任制来描述部门管理职能分工 首先对项目管理职划分 然后确定具体管理职能（通常包括提出问题、筹划、决策、执行、检查） 明确项目管理班子内部项目经理、各工作部门、及各工作岗位的管理职能 常用组织结构模式：3种 P 23 特征 指令 适用工程 职能组织结构 传统的组织结构模式 有多个指令源、一个上级可有多个下级，一个下级可有多个上级 多个矛盾的指令源会影响企业管理机制的运行 不适合大型组织系统 线性组织结构 十分严谨的军事组织系统 是国际上最常用模式 指令源是唯一的、一个上级可有多个下级，但一个下级只能有一个上级 信息传递路线长， 不适合特大工程 矩阵组织结构 较新型组织结构模式 设纵向和横向两种不同类型的工作部门。指令源为两个 可避免矛盾指令影响系统运行 适用于大型项目上 1030建设工程项目策划 策划的目的：为项目建设的决策和实施增值,