GL公司组织结和人力资源缺陷及对策.docVIP

国家职业资格全国统一鉴定 企业人力资源管理师论文 （国家职业资格二级） 论文题目：GL公司组织结构和人力资源缺陷及对策 姓 名：邓 毅 身份证号 准考证号： 所在省市：四川省·成都市 所在单位：成都盛利科技发展有限责任公司 GL公司组织结构和人力资源缺陷及对策 邓毅 成都盛利科技发展有限责任公司 【摘要】目前，私有经济已经占了我国经济总量的一半以上。在改革开放过程中，诞生了一大批和GL公司相似的家族式私有企业。家族式管理模式也曾经发挥过一定的积极作用，但已经在发展过程中暴露出各种各样的弊端，主要体现在高度集权化的家长制管理和人力资源意识的缺乏以及对企业文化建设的轻视。同时，企业家在获得高度的成就感和满足感之后，往往会盲目自大，忽视危机、忽视对企业的持续改进。因此，结合企业自身情况，进行深入的自我诊断并加以变革，不断提升企业的管理能力和人员素质，才可能保持持续健康的发展。本文对GL公司的组织结构和人力资源方面的不足之处进行了分析，并提出了组织结构优化、人力资源管理改进、和企业文化建设等具体对策，以供同行或类似企业参考。 公司概况 广东GY集团·贵州GL水泥有限公司（以下或称水泥厂），是一家新建的家族式私有企业。公司成立于2007年11月，2008年4月动工建设，2009年5月投产。投资规模3亿元。一条生产线，采用当前国际上通用的、也是最先进的生产工艺——新型干法回转窑生产工艺；大部分生产、检测、环保等设备设施均处于国内领先水平；生产通用水泥（即普通硅酸盐水泥），年产能为熟料90万吨（合水泥120万吨），年产值超过3亿元；定员300人，人均产值超过100万元——这在国内同行业乃至国内私有企业中也处于上等水平。 为了便于就地取材，水泥厂选址于矿山附近500米处的一片平坦的大田坝，这里四周都是取之不尽、用之不竭的优质石灰石矿山，拥有得天独厚的资源优势。 水泥厂有三个主要股东和十几个小股东，都是广东人士，也都是亲戚朋友，是一家典型的家族企业。其中大股东担任董事长，只负责战略决策，不参与日常管理；二股东担任总经理（以下或称老总），负责公司的日常管理，所以长驻厂里；三股东也不参与日常管理。除总经理以外的其他股东均在广东忙乎各自的生意或工作，只是时不时的由董事长带着他的助理和三股东飞过来检查一下工作，呆个三五天就走。 公司现状 从以上公司概况来看，公司人员紧凑，装备精良，工艺先进，老总似乎也少受约束，行动比较自由；厂里的一栋办公楼和两栋宿舍楼也都修得漂漂亮亮的；500米外就是取之不尽的矿源。公司的管理和经营绩效应当不错吧？ 其实不然，正所谓看事物不能只看外表，公司开业不到半年（2009年5月~8月，仅四个月），就已经陷入了内外交困的境地。询问员工对公司有什么感觉？员工普遍反映就是“散、乱、差”三个字。据笔者深入调查，公司外部和内部确实存在很多问题，但本文仅从组织结构、人力资源、和企业文化等三个方面进行剖析。 2.1 组织结构不太合理 公司目前的组织结构如图2-1所示。 图2-1 GL公司组织结构图 之所以有这样的结构，是因为大股东（董事长）不参与日常管理，但对二股东（老总）又不够信任，所以安插了一个副总，并让副总的老婆担任财务部的会计；三股东也如法炮制，在财务部安插了一个出纳；副总跟老总又不太团结。这样一来，公司高层之间经常掣肘，做事效率可想而知。 又由于董事长、老总与副总都不懂水泥技术，所以在副总之下设了一个生产厂长（以下或称厂长），管辖下面三个生产技术部门。这样一来，副总所辖的下属就只有三个：厂长、销售部长、采购部长，管理幅度过窄；且由于副总的外行，对厂长几乎无法管辖。 同理，厂长的管理幅度也过窄，所辖下属也只有三个：生产部长、设备部长、电气部长；且生产部长与厂长的工作重复部分太多，与其所管辖的五个主任（三个车间、两个室）重复工作也太多，如此，生产部长就成了厂长与五个主任之间的传话筒，几乎只是一个摆设，既造成了人员浪费，又降低了工作效率。 另外，由于电气部与设备部工作牵连太多，分工很难明晰，所以经常扯皮。 还有就是化验室作为质量监督部门，却设在生产部下面，使得生产部门既当运动员又当裁判，这对保障和提高产品质量是不利的。 最后，老总的管理幅度也过窄，也只有三个下属：副总、财务部长、综合办主任。按理说，老总应该很轻松吧？其实也不然。前面说过，副总与老总合不来，可他又是董事长安插的人，经常跟老总扯皮（这大概是董事长有意用来牵制老总的手段吧）；董事长和三股东每次来视察都要干预公司的日