瑞兴科技组织结构诊断(一期文件)讲义.ppt

瑞兴科技组织结构诊断报告（中期报告） 北大纵横管理咨询公司 2001年7月 重要说明 目录 瑞兴科技在经营中要通过以下各职能创造客户价值 信号厂组织结构 信号厂的部门设置以生产为中心，利于组织生产制造，研发与营销部门主要服务于生产 信号厂用人权限大部分集中于厂长，各级人员用人权不足，发挥不出管理职能 信号厂财务权限存在错位，导致厂长无法有效控制 信号厂业务决策权基本集中于厂长，授权不足，导致各级人员业务管理权能弱化 信号厂的组织结构设计方式，属直线职能式，但职能部门未发挥管理作用，实际变成直线式结构，导致厂长管理工作事无巨细 原瑞兴公司组织结构以交货为中心，不利于真正的营销与研发 瑞兴公司用人权集中在总经理，各级人员与人力资源部管理作用不足 瑞兴公司财务权控制在总经理，计划、预算功能缺失 业务职权也高度集中于总经理，各级人员以执行为主 瑞兴与信号厂管理方式比较相近，都存在各层级管理者未发挥管理作用，总经理（厂长）的管理幅度很大，管理层次不清晰 下面从企业的基本职能角度对瑞兴与信号厂进行组织分析 目录 在现代市场环境下瑞兴公司营销应具备的职能和任务 市场营销的观念和框架，在瑞兴公司并没有真正建立起来 瑞兴公司市场营销各个职能目前分布在各部门中，突出销售和服务职能 瑞兴市场规划职能基本以经验为主，无专人专职承担 市场调研未受到重视，缺乏系统支持 营销信息的收集工作关注于现有产品，对行业发展趋势研究不足 市场营销分析系统的缺失导致对新产品、新市场、新技术关注不足 市场推广职能未受到重视 销售职能发挥较充分，但以总经理和营销经理承担为主，开拓更大市场时销售力量将显不足 营销服务重视售中服务，售后服务尚未建立规范化服务体系，以个人为主 在服务环节参与部门多，已严重影响到开发、生产各部门的正常工作 客户管理以人际关系为主，而不是科学规范的客户关系管理 规范化的服务体系缺乏，导致服务人员的服务意识、服务水平不高 信号厂经营室的设置主要考虑人员因素，目前只发挥了成品库的作用 瑞兴公司营销部主要承担的是服务职能 营销部因各种因素，未形成专业化分工 营销部职责复杂，导致成为一个运作执行机构，未形成营销责任中心 营销组织分析小结 目录 科学的科研管理体系决策、咨询、管理、实施 工厂开发室作为技术开发部门其职能有待健全 公司技术开发部作为技术开发部门其职能有待健全 工厂开发室职能现状及问题剖析 公司技术开发部职能现状及问题剖析 技术管理职能相对薄弱，基本没有专人专职的规范化管理 公司和工厂的技术开发部门无人专门负责承担收集、分析技术和市场信息的职责，项目开发期间过程文件管理职能缺位 技术开发部之间信息沟通与合作不畅，缺少技术交流和信息共享 技术开发队伍：技术人员数量虽多，但技术带头人严重缺乏 开发人员薪酬激励不足，难以留住和吸引人才 没有严格的立项程序，增加了研发投入的风险 项目实施过程中缺乏过程管理，尤其是技术文档不完整 技术开发人员的时间大量占用在生产与服务中 过渡期组织结构增加了技术管理的部门，但没有根本解决统一管理的问题，需要总经理的总体协调 研发组织分析小结 目录 生产系统是企业的成本中心 完整的生产系统应包含的职能 生产作业计划是完成生产计划的保证，目前生产计划取代了生产作业计划 根据生产计划安排的生产不能实现均衡生产，导致在制品库存 生产室从事过多其它工作职能，计划职能没有得到充分发挥 一些客观因素也制约生产计划的效果 生产室成本管理目前功能仅在于计算，缺乏对成本的控制措施 由于材料采购不及时，常常拖了生产的后腿，物资供应已成为生产系统的瓶颈 物资采购职能分散在几个部门，形成多头采购 仓库管理手段落后，人力耗费大，制约了成本管理 生产工艺在技术、研发两部门职能重复，导致技术室工形同虚设，挤占了研发人员精力 瑞兴生产工艺目前是一薄弱环节 车间技术员受双重领导，职能发挥受到制约 设备管理的职能划分在不同的职能部门，不利于设备管理的专业化 本属于行政的部分工作放在一车间，与生产职能不协调 全面质量管理职能缺失，ISO9000认证工作无统一归口管理部门 质量检验中，车间工人的自检职能未能充分发挥 质检员未得到充分授权，过程控制无制约 处罚力度小，从制度上影响导致质检员巡检效果，造成巡检幅度大 生产组织分析小结 目录 只有不到一成的员工认为职能部门能够非常好地服务于业务部门,工厂员工对此的反映尤其强烈 工厂大多数员工认为职能科室服务意识不强，时间观念差，没有人愿意拍板也是工厂和公司存在的问题 现代财务管理所包含的各项职能 财务计划和财务控制是财务管理最主要的职能 公司财务部门目前的分工状况 财务部在财务职能的发挥上有很大的局限性，目前主要以会计职能为主 由于缺乏部门预算权限，导致审批程序太长，太多琐碎的事情消耗掉了总经理许多精力 成本会计管理