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机场集团财务管控体系的设计与实施 概要 一、引言 二、机场集团财务管理定位 三、机场集团财务管控体系 四、机场集团财务管控举措 五、机场集团财务管控案例 引言 民航机场面临的形势：属地化改革完成以后，实行企业化运作、专业化经营管理是改革的核心和发展方向；组建机场集团，形成品牌效应和规模效应，是可持续发展的战略需要。 集团管理水平、管控能力成为制约集团公司健康发展的“瓶颈” 。 站在企业集团总部战略管理的高度，全方位地对财务管控体系的设计与实施进行探讨，是提高机场集团核心竞争力的关键 。 世界500强石化行业大型企业集团比较 资料来源：《财富》，2005.07 “中航油”事件 中国航油成立于1993年，由中央直属大型国企中国航空油料控股公司控股，总部设在新加坡。 公司成立之初经营十分困难，最初资金只有22万美元，一度濒临破产，后在总裁陈久霖的带领下，一举扭亏为盈，从单一的进口航油采购业务逐步扩展到国际石油贸易业务，并于2001年在新加坡交易所主板上市，成为中国首家利用海外自有资产在国外上市的中资企业。 公司曾创下连续7年营业额平均每年增长222％、贸易量平均每年增长214％、税前利润平均每年增长160％的记录。 新加坡国立大学将其作为MBA的教学案。 2002年公司被新交所评为“最具透明度的上市公司”,并且是唯一入选的中资公司。 公司总裁陈久霖被《世界经济论坛》评选为“亚洲经济新领袖”，入选“北大杰出校友”名录。 2003年下半年涉足石油期货交易。 2004年12月中航油宣布投机期货巨额亏损5.5亿美元，向法院申请破产保护。 中航油从一个名不经传的小公司走向成功用了整整十年，而由一个明星企业从辉煌走向毁灭仅用了十个月。 第一部分 机场集团财务管理定位 集团的优势特征 ： 以资本 产权）为主要联结纽带 战略目标的一致性 资源的聚合性－资源有效配置和共享 运作及财务的协同性－投资决策、配置资源、调整结构等重大方面协同。 具备上述特征（能力），才能打造出真正具有竞争力的国际性集团。 集团的财务特征 产权关系复杂化 财务主体多元化及管理多元化－集组织、资金、人员管理于一体。 财务决策多层次化 关联交易普遍化－政策许可下利润的合理流动 母公司职能双重化－战略、政策、信息 上述特征表明集团公司财务管理更具复杂性和风险性。 一、资源开发与配置 投资方向：投入航空业务或非航空业务？投入的地区？ 投资规模：包括各投资项目之间的组合。 投资方式：独资、合资（合作）、产权买卖、收购、兼并和重组等资本运作方式。 目标：实现资源最佳配置和最佳投资回报。 航空业务资源开发配置 1、支持跨区域联合、兼并 区域性竞争的机场兼并极具意义。非竞争性机场，也只有做大做强，才能与航空公司在航权、定价权的对话中获得话语权。 国内机场属地化改革的形势下，绝大多数地方政府缺乏经验，具有管理优势的机场集团，可以通过联合重组，向管理水平低下的成员机场输出先进管理。 全球最大的机场管理公司—英国BAA（英国上市公司）的成功经验，机场联盟的出现，表明了机场业跨区域联合的发展趋势。 2、支持专业化经营 “业有专功”，集中优势资源，形成核心竞争力，获得最佳效应。 非航空业务资源开发配置 机场以其客流、物流中心和土地资源所带起的周边商业是机场管理集团的相当一部分利润所系，成为打造多元化收入结构的基础。 关键是能否集中优势资源开发具有核心竞争力的产业。 提高非航空性收入摆脱机场主要依靠起降费赢利的单一经营模式，起到辐射机场周边区域作用，成为地方经济发展的龙头。在全球航空市场受高油价影响十分不景气的今天，犹显得意义重大。 国际机场业的成功经验：BAA、法兰克福机场、法国巴黎机场。 二、防患与规避风险 机场集团跨区域兼并和经营多元化也是一把双刃剑，在取得协同效果的同时，因涉足陌生行业、区域，增加管理难度，也增加了机场集团的风险。 企业的风险来自经营风险和财务风险：包括快速成长的风险、组织结构与执行力的风险、决策风险、商业模式风险、财务风险五种。 站住集团管理的角度，对每个投资项目进行跟踪管理和监督，规避潜在的风险，使投资项目获得既定的或最高的回报率，成为财务管理的重要职责。 建立“授权”与“受控”相统一的机制 集团财务管理必须正确处理集权与分权的关系，才能克服集团公司普遍存在的“一收就死，一放就乱”的体制性缺陷。 过渡集权，子公司没有经营决策权，无法在激烈市场竞争中立足；过度分权，没有对子公司进行有效管理的控制，造成重大财务事项决策失误频繁发生，弱化了集团整体优势； 严格监督与充分授权的机制：完全“受控”前提下的充分“授权”；“受控”程度决定“授权”范围。 三、“成本领先”的竞争策略 “降低成本是民航企业的长期目标，是关系到民航企业生存与发展的一个生死攸关的