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【案例文章】 吉利控股集团：财务合并新体验 浙江吉利控股集团（以下简称吉利集团）是中国汽车行业十强企业。1997年进入轿车领域以来，凭借灵活的经营机制和持续的自主创新，取得了快速的发展，现资产总值超过1000亿元（含沃尔沃部分）。集团总部设在杭州，在浙江临海、宁波、路桥和上海、兰州、湘潭、济南、成都等地建有汽车整车和动力总成制造基地，在澳大利亚拥有DSI自动变速器研发中心和生产厂。在国内建立了完善的营销网络，拥有近千家品牌4S店和近千个服务网点；在海外建有近200个销售服务网点。 “民营企业具备灵活的机制，能够快速应对市场和经济环境的变化，但不足表现在财务管理和内控、绩效考核体系无法定型，对财务稳健性形成一定的风险。而吉利集团通过合并报表体系，可以相对固化管理流程和控制业务异动，防范财务风险。”对于财务合并报表项目在吉利集团的重要性，吉利集团财务部如此描述。 上线——全球化管理必由之路 吉利集团汽车业务近年来飞速发展，收入、资产规模均过千亿，并于2012年进入世界500强。集团成员分子公司众多，股权投资交叉并且多元化，存在固定频繁的上下游内部往来和交易，这对集团的财务管理水平提出很高要求。 特别是在吉利集团走向全球化，先后收购的DSI和VOLVO之后，对集团财务信息及时性、可靠性以及财务分析质量提出了更高要求，因而对集团层面合并报表管理工作也相应提出了新的挑战。 在此之前，吉利集团财务管理部主要使用利用EXCEL基本功能，对所有子公司财务报表进行人工平行合并，更多是一种大合并的模式，并未能实现层层合并，集团报表管理和财务分析水平相对滞后。 正是为了响应全球化管理的需求，本着敢为天下先的态度，2011年，吉利集团决定携手景华天创（北京）咨询有限责任公司，尝试实施财务合并报表项目，希望能够借助这一项目改变原有的相对滞后的财务管理现状，真正建立与全球化公司匹配、相对固化管理流程和控制业务异动的合并报表体系。 实施——“三座大山”的压迫 从决定到实施的过程有充分的调研做依据就可以。然而真正要落实到实施层面，对于吉利集团而言也并非易事。因为他们不得不考虑阻挡在面前的“三座大山”。可以说解决不了这“三座大山”的困扰，这一项目的实施将无从谈起。 首先，吉利集团在国内拥有九大生产基地，还有香港HK、澳大利亚DSI以及瑞典Volvo等部分海外控股子公司，共计100余家分子公司，可以说吉利集团形成汽车制造企业典型的多样化的内部交易类型。这种多样化的内部交易类型对于财务管理水平要求更高。作为集团公司，需要对于企业内部集中管控，当然财务管理方面也希望能实现集中统一的管理。 上述难题除外，由于吉利集团旗下众多境内外公司，需要同时出具不同准则的合并会计报告，如中国准则和香港准则财务报表。还需要将VOLVO现行的本地准则调整为IFRS再调整为PRC，这也给集团财务在报表规范、财务分析、统一管理及披露上带来诸多困难和挑战。 此外，吉利集团核心制造企业均采用统一系统进行财务管理，非核心企业采用异构的财务核算系统，如不同版本的系统等，基础财务数据的采集相对复杂和多样，影响基础财务数据的上报质量和效率。 方法——模式、体系以及平台的融合 鉴于存在的诸多难题，吉利集团针对不同问题采取了针对性的解决方法，通过对于财务管理模式、以及管理体系和平台等多方面的创新，逐渐在报表合并系统项目实施过程中让企业内部的财务管理衍生出全新的体验，也为集团财务管理的梳理起到积极的作用。吉利集团的项目团队在其中获益良多。 为了解决多样化的内部交易类型问题，吉利集团引入成熟的业务咨询和信息系统架构实践，将原有的网络状股权投资转换为树形逐级持股关系，将财务原有的大合并模式调整为逐级合并模式，按照严格的合并层级逐级确认股权投资关系，逐级进行股权关系变动管理。 同时，吉利集团还借助成熟信息系统架构上的设计，制定全集团统一的会计科目体系和报表管理体系，不仅兼容PRC和香港准则及IFRS准则的报表披露要求，还保证了不同准则下基础财务数据来源一致性和规范性，再经过准则调整和转换，生成不同准则下的合并财务报表。 而对于集团内部基础数据采集的复杂性和多样化问题，吉利集团采用数据采集和数据质量管理平台，自动对接ERP系统和核算系统的财务数据，实现了单体财务数据自动集成到集团财务合并报表系统中，还保证单体公司账表数据一致性。同时调整项均需在报表合并系统中进行，并保留调整的审计线索。 把控——梳理与协调不可或缺 现如今，运行的报表合并系统梳理了吉利集团的股权关系，完善了大合并的范围。而且还提高了自下而上各个公司的合并报表质量，最大程度地集成了当前的核算系统，规范了各个基地和子公司的核算方式。那么对于这一系统项目的实施，作为企业用户而言，需要把控哪些关键点呢？ 对此，吉利集团财务部项目负责人表示，明晰的股权结构和准