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国际营销案例讨论3：可口可乐和百事可乐学会如何在印度进行竞争 饮料战场 2003 年，孟买的Samsika 营销咨询公司主席JagdeeP KaPoor 评论说：“可口可乐因为失误而耽误了好多年，不过如今似乎找准了位置。”与此类似，百事可乐亚洲负责人Ronald McEachern 则声称：“印度是2003 年的饮料战场。” 20 世纪90 年代以及新千年伊始，尽管印度政府已经向外国公司打开国门，但是世界上两大饮料巨头的遭遇却并不愉快。两家公司都遇到一些出乎意料的问题和困境，让它们认识到要想参与印度的竞争，必须具备专门知识、技巧，熟悉当地情况。可口可乐和百事可乐的经理们从多方面学到了艰难的一课：此处行得通的到了彼处并不一定行得通。2003 年春，可口可乐印度公司的总裁Alex von Behr 充满悔恨地承认：“印度的环境富有挑战性，不过我们正在学会如何对付。” 印度软饮料工业 1993 年，印度45 ％的软饮料工业由小企业构成，其总产值为犯0 万美元。其主要厂商包括Parle Argo （此后简称Parle ）、纯净饮、现代食品和McDowells 。它们生产可乐饮料、桔子汁和柠檬饮料。当时可口可乐还只是个遥远的回忆。可口可乐1958 年进入印度市场，1977 年在与政府就贸易秘密发生争执后，撤离。公司在进入印度20 年后，选择了撤离，而不是将股本降到40 % ，交出秘密配方。