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上海宝钢（集团）公司 组员： 李国义、程鹏、周大强、郎俊、陈翌、袁刚 2006年4月 提纲 背景状况 环境与行业分析 竞争与竞争对手 企业发展战略 结论与建议 背景 宝钢公司概况 宝钢集团概况 上宝集团概况 竞争对手状况 背景：宝钢公司概况（建设与生产） 1978年动工 1985年一期 1991年二期 预计2000年三期完工 经过三期建设，总体产能将达到年产量1300~1400万吨的规模 背景：宝钢公司概况（产品与营销） 产品：已经成为我国最大的高级板材和管材生产基地，涵盖钢、生铁、商品钢材、和商品钢坯等。总体质量水平已进入世界一流水平。 营销：靠自己独特的营销网络和营销方针在国内外市场上赢得较好的市场份额和声誉。其中产销研一体化是其营销最富特色的组织形式。 背景：宝钢公司概况（制度与改革） 1998年开始以下改革 建立精简高效的现代化管理体制 建立以财务管理为中心的企业经营机制 实施主辅分离，形成母子公司体制 精简人员，提高劳动生产率 开拓经营领域，探索资产经营 背景：宝钢集团概况（业务范围） 宝钢集团在强化核心企业、建立健全母子公司体制、优化集团组织结构、完善内部关系、促进资源合理布置有了长足的进步，初步实现了跨地区、跨部门、跨行业的联合。 业务涉及钢材加工、房地产、海洋运输、餐饮、工程建设、建筑、化工、计算机软件、广告、金融等行业。 背景：宝钢集团概况（组织管理体制1） 治理结构：国有独资，决策层设有董事长和副董事长，没有监事会； 组织体制：一方面在主生产线上实行集权管理体制；另一方面对非生产线单位采取多种形式，实行分权的管理体制。 背景：宝钢集团概况（组织管理体制2） 背景：宝钢集团概况（组织管理体制3） 对子公司的管理特色： 以产权为纽带，对子公司严格管理，在战略、投资、财务、人事、合同等方面制定制度并严格报告，同时加强审计，把子公司控制在核心企业周围 背景：上宝集团概况 组成： 宝钢集团 上海冶金控股集团 上海梅山集团 规模： 固定资产占全国钢铁企业固定资产的近20％，是中国最大的钢铁企业集团，注册资本458亿。 背景：竞争对手状况（1） 背景：竞争对手状况（2） 环境与行业分析 PEST分析 行业与竞争对手 环境与行业分析：政治与政策 国家支持：初期建设、集团化 支柱产业：国务院和国家政策支持 产业政策：做大、做强 环境与行业分析：宏观经济环境 国民经济：迅速发展时期，市场经济 需求旺盛：多个行业对钢材的需求 全球化与WTO：国内、国际市场 环境与行业分析：社会与文化 民族产业：民族自尊与民族自信心 管理思想：先进的管理思想和经营理念 环境与行业分析：技术 技术更新：速度快，能量大 社会要求：环保、节能、科技含量 环境与行业分析：行业分析 传统产业：数百年发展（或更遥远） 中国的钢铁产量：2002年成为世界第一 环境与行业分析：五力模型 行业内：国内、国外 供应商：原材料价格上涨（铁矿石谈判） 消费者：对新产品、产品质量的需求 替代品：塑料等 潜在进入者：民营企业 竞争与竞争对手：产量与劳动生产率 产量对比 劳动生产率对比 竞争与竞争对手：成本对比 工时劳务费用对比 折旧率对比 竞争与竞争对手：经营状况对比 战略 战略定位变迁 发展战略分析 战略：战略定位变迁 合并前战略： 1995年，宝钢集团提出1995-2010年发展战略：“再用十五年时间，把宝钢建设成为一个跨国、跨行业、一业为主、多业并举的融实业、金融、贸易三位一体型的企业集团。进入世界500强。” 战略：战略定位变迁 合并后：国务院给上宝（集团）的战略定位 建设中国钢铁工业新工艺、新技术及新材料开发基地和建设中国最大的汽车用钢、石油用钢、造船用钢、不锈钢、电工钢、高效建筑用钢精品基地。 战略：战略定位变迁 合并后：根据国务院的精神确立的战略目标 在做高做强钢铁主业的基础上，通过跨部门、跨地区、跨行业联合、兼并、重组，增强集团的贸易及其他相关行业的实力，把集团建设成为一个具有较强竞争力的、以钢铁业为主的跨国经营企业集团。 战略：战略定位变迁 合并后：集团的实际战略发展状况 一体化取得实质进展：联合一体化的优势资金、销售、采购、资源、技术、管理等方面显示出来； 宝钢母公司也保持正常的运做，1999年利润比上年增长50%； 宝钢股份海外上市准备就绪，只等时机； 实际在2004年进入世界500强； 战略：发展战略分析 主业发展之路： 国务院给的战略定位：国家精品钢基地 主业的发展定位：产量、质量两方面 用户需求：新产品、科技含量、精品钢 市场方向：国内、国际（尤其是新兴工业国家和地区） 大力促进技术进步，提高企业经营效益 战略：发展战略分析 是否需要多元化： SWOT分析角度：内部优势、外部威胁 传统产业走