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中小企业战略管理研究 ——以兰州黄河企业股份有限公司为例 【摘 要】本文采用案例研究方法对兰州黄河企业股份有限公司的战略管理进行了考察，总结了兰州黄河经 验的几点启示，最后给出了中小企业战略管理的建议。 【关 键 词】企业发展战略；战略选择；战略管理 【作者简介】刘艳红，兰州交通大学讲师，硕士，研究方向：企业管理、旅游营销。 一、 背景描述 兰州黄河企业股份有限公司 (简称兰州黄河的前身是兰州黄河啤酒厂，始建于1984年，是具有20多年啤酒酿造历史的企业。公司成立于1993年12月 ，是甘肃省最早设立的股份制企业之一 ，1999年6月23日黄河股票在深交所上市。公司的第一大股东兰州黄河企业集团公司持有法人股4000万股，占上市公司40．73％的控股权。 兰州黄河企业集团公司是由兰州黄河啤酒厂的创始人杨纪强带领 四个儿子创建的。杨纪强和四个儿子分别担任集团公司和股份公司的董事长、总经理、分公司经理等职。这是一个家族公司改制上市的典型，大股东和上市公司是 ‘两块牌子一套人马”。2004年 ，完成了与嘉士伯啤酒和丹麦发展中国家工业化基金会的战略合作，一次引进外资1．5亿元，新建兰州黄河嘉酿啤酒有限公司和青海黄河嘉酿啤酒有限公司，改造扩建了天水奔马和酒泉西部两家公司，使兰州黄河的啤酒年产量一跃达到4O万吨。兰州黄河 目前主营啤酒、饮料、大麦、麦芽 、饲草 的生产 、加工和销售 ，截止2010年9月公司拥有总资产14亿元 ，年啤酒生产42万吨，饮料2万吨 ，麦芽12万吨，饲草lO万吨。 二、公司发展战略选择 ( 一 )创业 阶段的发展战略——局部市场战略 黄河啤酒建厂之初 ，一无品牌优势 ，二无产量优势 ，年产量 只有 1万吨。尽管市场需求旺盛 ，但黄河没有能力向市场提供更多的产品，因此，其选择的战略是局部市场战略，即利用其接近本地市场的优势，选择仅向兰州市场提供产品。黄河通过积 累和筹集资金，不断进行技术改造，生产能力逐年提高，逐渐地从兰州市场拓展到了省内其他区域。黄河在初创期并没有进行战略管理，甚至没有制定战略规划来指导企业发展，但战略的确起到了应有的作用。先在本地局部市场发展，随着企业实力的增强，然后再 向其他区域拓展渗透，成为其 自然而然的战略选择 。 (二 )成长阶段的发展战略 1．低成本扩张。1996年1 1月黄河兼并、购买、控股西部7家啤酒厂并对其进行技术改造以后，黄河啤酒的年产能力由1996年的l0．5万吨猛增到1997年的32万吨，这是超常规的发展速度。从资金上考虑，啤酒行业每形成年产1万吨的产量约需投资 2400万元，增产50万吨约需投资12亿元，而黄河前后共投资3．3亿元，节约资金8．7亿元，是一种低成本的扩张。从时间上来看，兴建10万吨的啤酒厂约需五年时间，而通过兼并、收购、控股和技改，黄河不过花了一年半时间。在商战中，时间就是金钱，这种扩张模式为黄河占领市场争取了宝贵时间。 2．名牌战略。1996年兰州黄河提出r “以商标战略为核心的品牌战略”。通过不懈努力，2002年2月8日，“黄河”商标正式被 国家驰名商标认定委员会认定为 中国驰名商标 ，成为我圈啤酒行业继青岛、燕京之后的第三件中国驰名商标。任何名牌经过长期市场的洗礼，都会在消费者心日中产生特定的定位 和相对稳定 的核心 内涵 ，甚至形成一 种文化 ，具有不可取代性。1997年在国家统计局等6家单位举办的 “中国城市居民消费状况调查”中，黄河啤酒荣获啤酒产品 ‘最具市场竞争力民族品牌第三名”，标志着黄河成功实施了名牌战略。 (三)成熟阶段的发展战略——合资 合资企业是战略联盟最常见的一种类型。200年，面对 日益激烈的市场竞争和国内啤酒业集团化、规模化的发展趋势，黄河选择了与嘉士伯进行战略合作。实施合资以来，黄河公司的经营业绩保持持续快速 的增 长，主营业务收入从2004年的4．3亿增长~1J2005年的6．22亿元，增长1．42倍 ；利润总额由2004年的1．73~L元增长~1J2005年的3．5O亿元增长2．03倍。黄河与嘉士伯的战略联盟，对公司主营业务和整体业绩提升产生了重大的推动作用。 三、公司战略管理的特征 (一 )战略计划从非正式性到正式性 兰州黄河在创业期的特点是规模小，产量低组织简单 ，人心齐。兰州黄河在初创期没有战略意识 ，并不有意识地去进行战略管理 ，但通过企业经营者对市场的感性认识和直觉判断 ，会形成一些非正式的战略计划。这种非正式的战略计划虽然没有通过企业的正式书面文件向下传达，但通常以口号等形式表述出来，或与成员利益挂钩，在企业中起到振奋人心 、鼓舞士气的作用。另外，随着经营者的以身示范和生产性努力，形成企业凝聚力和向心力，最终通过每个成员的干劲完成经营目标。随着这种非正式计划的不断提出和实施完成，最终