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大多数企业不懂定价 2013年07月08日10:49 来源：创业邦 　　“如果我们是付钱的顾客，我们会细细掂量，货比三家，做足功课。但是当我们是定价的商家时，我们却草率至极!”通用电气CEO杰弗瑞·伊梅尔特曾经这样抱怨。 　　定价是最为重要的利润杠杆，但人们对此往往认识不足。“西蒙顾和全球定价研究”的一些结论令人大跌眼镜：65%的企业都不能为其产品和服务设定与其价值相符的价格，46%的企业认为它们身处价格战，糟糕的定价甚至可能导致25%的利润白白流失!定价背后的 “陷阱”有哪些?怎样才能成为定价高手 定价能力低下成通病 　　许多管理者自欺欺人，将企业定价能力低下归咎于市场竞争激烈、顾客极其顽固等原因。 　　定价能力是保护利润的关键。但调查发现，仅有约1/3的受访者认为自己有足够的能力将产品价值转化为财富，其他企业则承认自己的定价能力很弱，甚至根本没有。而企业不可避免地要为其低下的定价能力付出惨重代价，25%的利润会因此流失。 　　定价能力的强弱之分究竟源自何处呢?产品价值与品牌是关键。如果一家企业致力于通过创新为客户提供更具价值的产品和服务，而且价值能够通过高端品牌传达出来，就可以更好地转化为财富。另外，定价能力高的企业对价格与销量之间的关系更为了解，对产品价格弹性的估计更贴近实际，从而能够制定更明智的定价战略。然而，许多管理者却自欺欺人，将企业定价能力低下归咎于市场竞争激烈、顾客极其顽固等原因 图1 。 　　在定价能力方面，不同行业之间差别很大。化工业和运输物流业的定价能力相对较弱;制药业、建筑业和消费品行业的定价能力最强。制药企业的定价能力位居首位并不令人意外，它们似乎拥有一种将产品利润榨取到极致的基因。早在研发阶段，制药公司就开始为其新产品思考定价与市场进入的战略，甚至往往早至新产品上市前的7~10年。专利保护也使得制药公司更容易避开价格战，将利润最大化而非增加市场份额作为目标。 　　每个行业内部不同企业的定价能力也不尽相同，行业普遍利润率并不一定与单个企业的情况相符。比如，汽车行业的定价能力普遍偏弱，保时捷却拥有20%的利润率，与不足10%的行业平均利润率相比十分突出。秘诀在哪儿?保时捷从最早的创新设计阶段就开始思考价值与价格的问题。早些年，甚至今天还有企业这么做工程师先制造汽车，然后由市场部门定价。往往汽车一开始会被设计得功能繁多，配置复杂，造价高昂，结果顾客并不愿意为其中的某些部件买单。如今制造商通常会提前六七年考虑顾客是否愿意为汽车的各个部件掏钱，如果答案是否定的，它们就会直接省去某些部件。 　　逃离价格战泥潭 　　如果将目标集中在销量和市场份额上，那么最终的命运就是深陷价格战的泥潭无法自拔。 　　对近4000家企业的分析发现，严重的定价缺陷背后其实并不存在结构性问题。监控不足、技巧缺乏、战略错误通常是定价表现差最主要的原因。企业常犯的最大错误就是紧盯市场份额与销量。 　　调查中，46%的企业称自己身处价格战，来自这些企业的大多数管理者 83% 指责是竞争对手首先发起了价格战尽管从数据来看这是不可能的。引发价格战的原因正是对市场份额和销量的过度追求。大多数受访者将自己所处的行业形容为“销量导向”，汽车业、旅游服务业和物流行业尤甚。一位受访者直言：“如果你让团队为销量而战，那么当你发现自己最终身陷价格战时根本不必感到吃惊。” 　　日本市场的竞争最为激烈，意大利和西班牙则分居第二、三位。日本管理者的主要着眼点就是销量和市场份额，这几乎已经成为传统。而结果则是致命的，日本工业企业的回报率相比较而言是最低的。从行业来看，身处价格战的企业比例较高的行业包括建筑业、能源和公用事业、化工业、工业产品业和汽车业。制药业、生物科技和药品技术行业的管理者在这一点上则更为聪明，较少卷入价格战。 　　研究证明，如果企业将目标集中在销量和市场份额上，那么最终的命运就是深陷价格战的泥潭无法自拔。价格战没有赢家除了顾客。制定战略目标时必须将着眼点放在利润上，只要有可能就要全力避免价格战。管理者应当为利润而非市场份额而战。 　　涨价目标过低无意义 　　使用通胀率作为涨价基准是十分致命的，因为这远远不够。 　　在通货膨胀时期，是否能成功涨价对于企业的生存来说十分关键。研究发现，绝大多数企业仅仅能够实现其目标涨幅的一半左右。也就是说，如果你的目标是将价格提高100%，最终只能提高50%左右。仅有36%的企业能够实现其计划涨幅目标的75%以上。 　　由于缺乏经验，许多管理者会将通胀率作为涨价目标的参考基准。研究发现，68%的管理者计划中的涨价幅度低于通胀率或与之相当。各行业中，仅有建筑业、工业品业以及运输物流业的计划涨幅在通胀率之上。 　　使用通胀率作为涨价基准是十分致命的，因为这远远不够。涨价幅度过小是起不到什么作用的。一些公司会自以为聪明地将价格