北京同仁堂健康业股份有限公司发展纪实.docVIP

从1992年北京同仁堂南洋药业成立，到2004年北京同仁堂健康药业组建，历经11年，实现销售收入（2004年）4.17亿元，利润2200万元，资产总额2.9亿元，净资产9500万元，开办终端专卖店200多家。 从2004年北京同仁堂健康药业成立，到2007年底，历经3年多，实现销售收入20亿元，利润2.36亿元，资产总额14.3亿元，净资产4.4亿元,开办店中店500多家，大型店15家。3年实现了销售收入翻5倍，利润翻10倍，总资产翻5倍，终端网络增加300多个，实现了质的飞跃。 目前，健康药业销售收入、实现利润等主要经济指标均居集团所属子公司前列，对集团整体贡献率分别达到30%和40%。在全国同行业领域也位居前列，据国家发改委《2006年中国医药统计年报》显示，在中药饮片企业前200家排序中，北京同仁堂健康药业，主营业务收入位居第7名，利润总额位居第2名。 从南洋药业到健康药业，同样的经营领域，同样的经营团队，却有着截然不同的经营成果。为了探究健康药业的经营之迷，我们于近期对其进行了深入细致的调研。我们认为，健康药业的成功，首先得益于国务院发展研究中心为集团发展确定的准确定位，即发展生命健康产业；二是得益于集团公司党委、董事会的正确领导与决策；三是得益于集团“1032”工程的有效实施；四是得益于健康药业对同仁堂品牌与文化的高度认知；五是得益于健康药业有“一个好领导、一支好队伍、一个新机制、一批新品种、一个大市场”。 健康药业近几年的发展，走出了一条健康之路，实现了速度快、质量好、潜力大、后劲足，形成了健康领域健康发展的良好局面。特别是它的经济增长点多；市场网络资源利用率好；集约化科学管理程度高；人才的市场化、国际化、职业化步伐快。 一、健康药业发展的基本经验 （一）观念讲“超前” 俗话说，人无远虑必有近忧。健康药业总经理俞俊始终把超前的意识摆在首位，牢牢掌握着市场运作的主动权。用俞总的话说就是要走在别人的前面，别人没想到的健康药业首先要想到；别人没做到的健康药业首先要做到。这种突出的“超前”意识正是他们成功的重要前提。 1、首先要着市场的急。他们常说的一句话就是“没产品着急，有了产品销不出去更着急”。基于这样的认识，他们在发展初期就开始着市场的急了。健康药业最初的产品主要是冰糖燕窝，品种单一，渠道没有，资金匮乏。在这种困境下，需要以最小的投入、最快的速度打开市场，他们靠着契而不舍的韧劲骑着自行车跑遍北京城，终于使自己的产品有了一席之地，迈出了艰难创业的第一步。当他们有了一定积蓄和实力后意识到：要发展就必须有自己的销售渠道和网络，于是他们尝试着实行经销商代理制。可很快发现，经销商是以追求利益为第一目的的，哪个品种利润大就会在哪个品种上下功夫，哪个厂家有好处就会推销哪个厂家的产品。而同仁堂产品讲求的是货真价实，利润空间没有人家大，当然就不是经销商推销的重点了。而且他们还发现代理制存在着难以避开的四大弊端，即资金回流难；信息反馈慢；市场难控制；假药难甄别。经过这一分析，他们得出结论：“自己的孩子必须自己养”，靠别人是靠不住的。于是，他们很快从经销商代理的“弯路”上折返，开始琢磨以“店中店”为基础，扎扎实实抓好自己的市场网络。 2、给自己一个超前的定位。健康药业对产品和市场的定位是“打高端，找名店，冠名牌”。“打高端”是指开发高端产品，面对高端客户。为此，他们在行业内较早地实行了会员制管理模式，使公司逐步拥有了稳定的客户群体。“找名店”是指建立店中店，首先要选择当地最有声誉的大型商场，比如他们的第一家店中店就选在了赛特购物中心，并且一炮打响。“冠名牌”是指在产品包装、店面设计上突出“同仁堂”品牌，使品牌的视觉冲击力最大化。 在做市场方面，健康药业十分注重营销理念的超前与创新，用俞俊总经理的话说就是“今年要做明年的事”。例如，针对健康药业缺少亿元大品种的情况，他们果断做出了成立大产品部，设立品牌经理制度，责任落实到人，由专门的销售团队负责潜力品种的培育工作，他们的目标是力争在今后3-5年内打造10个单品销售过亿的产品，其中力争培育2-3个过5亿的大产品，形成健康药业的产品支柱。这样既可以对公司销售起到稳定的支撑作用，又可以使营销成本大大降低。又比如，他们发现随着居民生活水平的提高，人们对营养膳食、健康产品的需求更加个性化、多样化，于是他们鼓励并要求店员实现由店面营业员向公共营养师的转变。“公共营养师”可以走出店堂为顾客做专业服务，成为高端客户的健康营养顾问，从而使传统模式的营销融入更多的现代元素和专业内涵，促进营销水平的进一步提高。目前他们的各级店长已经开始参加培训，培训考核后的店长将取得国家人力资源与社会保障部颁发的“公共营养师”证书，实现专业人做专业事。更加值得一提的是，健康药业在成功开办“店中店”、“大型店”的基础上，已将下一步