彩电领导者挑战者.docVIP

领导者：创维 创维的创新成就了创维的核心竞争力。产品创新，是创维最强大的竞争武器。据了解，创维平均每4天有一件专利获得授权，平均一天半有一款新产品问世。创维坚持创新的发展理念，多次推动产业的转型升级，掀起席卷中华大地的创维彩电“数码潮”、“健康风”、“纯平风暴”“逐行风暴”、“高清风暴”、“”，“液晶普及风暴”、“LED推广风暴”定了创维在彩电行业的领军地位。其他家电企业也有产品推出，但从没有像创维一样，每一次“风暴”都是成系列的十几款、几十款产品一起上市。品牌优势是指创维品牌注入科技、人性、时尚、健康等多种元素，塑造创维独特的品牌形象。从1999年创维在美国硅谷设立创维实验室到与国内优秀研究所共建大小数字研究院创维集团在研发新产品投入大量资金。中国第一条液晶背投生产线的出现、平板电视风暴掀起、液晶生产线的正式开工、中国首台可录电视的研制成功，这些都显示出创维为技术创新所做的巨大努力。创维品牌知名度和品牌价值进一步提高。 产品优势，创维的产品和技术创新能力在业界有目共睹。这也造就了创维的产品优势。动态背光技术、USB技术、3C融合技术，都是由创维首先推出，现在已经成为业界标配。创维最新推出的酷开电视系列，将KTV和电影院搬到了客厅，再次引领了“电视个性娱乐”潮流。创维液晶电视绿色环保且电视耗电量低，真正实践了绿色低碳经济的理念。 创维更有其独特的服务优势。创维在各大城市设立的家电4S服务中心，开创家电服务新模式，其展示体验、产品销售、售后服务、配件供应于一体，以更便捷、更优惠、更贴心的服务一条龙工程赢得了广大消费者的赞誉，春节期间，4S服务中心也向消费者提供一系列超值服务。 创维也有其渠道优势。创维从2007年开始运作电子商务，采用的是分公司对接电子商务网站的方式。事实上，从2007年下半年开始，一些家电厂家给电子商务的供货价格甚至比大连锁还要低，因为电子商务不需要进场费、促销费及促销员费用。此时的厂家已经梳理出了一条适合电子商务的渠道对策，在权衡电子商务对其渠道体系的负面影响与销量预期时，厂家倾向于销量。 低价策略抢夺市场、货物铺底引诱客户、高额返利套牢客户、灵活补差稳定客户。 　　比较创维的政策，我们可以发现，其具备的优势其实就是TCL的劣势，具体表现为； 1、 一开始就采取严格的财务控制制度，避免了大量呆坏帐的产生，而TCL由于前期的不规范操作，网络内沉淀着大量的不良资产，这成为TCL在销售政策灵活性的运用上放不开手脚的原因 2、 返利、调价补差和铺货政策明显是针对TCL，由于创维吸纳了大量TCL员工，对TCL销售政策的“软肋”一清二楚，于是通过带有“欺骗性”的销售政策拉拢、诱引经销商做创维，蚕食TCL的市场资源。 3、 比TCL更强调资金及货物的周转速度。创维吸收了TCL“以速度冲击规模”理论，它的严格的财务控制，强大的终端执行力，以各种欺骗手段占用经销商资源等措施，最终目的其实就是最大限度地提高资金及货物的周转速度，以在家电行业中实现其“小鱼吃大鱼、快鱼吃慢鱼”的策略。 挑战者:TCL 战略：研制最好产品、提供最好服务、创建最好品牌。目前TCL在IT行业里已全面铺开，从PC到软件、系统集成等各领域都有所涉及，它的战略格局跟目前联想的格局基本上是一样的，只是比联想少做了代理而已。对目前TCL的IT战略格局也有人表示不同的意见，认为TCL在IT行业中采取全面跟进的战略风险太大，他建议TCL及时收缩战线，尽全力作好家用PC，创出品牌，建好渠道，单兵突出，形成局部优势，有足够能力后，再往其他部分发展。他认为这种逐步进入的战略的风险较小，所需资源较少，易于管理；而全面进入IT，短时期内能形成一个比较规模的产业群，但风险较大，输出管理比较（一）、加强对目标企业进行科学评估对并购目标的选择是一个科学的、严密的分析过程，应尽可能在熟悉的行业里寻求目标，并且选择具有长期发展价值以及能够实现优势互补的企业。在并购活动初期，并购公司应该对目标公司进行全面调查研究，搜集有关生产经营、人员、财务、资产和技术等各方面的信息，对目标企业进行综合评价。评价内容主要有：目标企业客观环境的优劣、目标企业经营范围与本企业是否相似、规模、是否适中，是否具有一定的发展潜力以及可塑性。需要注意的是，并购企业在评估目标企业时不能只注重其中的一点，要进行综合、全面的考虑 （二）、快速组建真正稳定的、具有国际化背景的领导团队多年来,尽管TCL集团发展迅速,可其总部至今还没有形成真正稳定的、具有活力和国际化背景的领导团队。由于过往以来,整个TCL集团发展过于神速,在管理方面出现了很多的漏洞。那些当年在彩电和手机领域颇有建树的领军人物如胡秋生、万明坚等的纷纷辞职或“下课”,为数不多的有着国际化职业背景的吴士宏女士等也早已“好鸟择良木”,这些重量级人物与TCL集团的“离