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《KPI绩效考核》课程大纲 培训讲师：安新强 培训时间：2天 【课程背景】： 为什么您的绩效考核办法复杂而又不容易见效？让人头疼而又不容易推行？别人屡试不爽的方法到了自己这里却不灵光？是员工不听话还是自己用错了方法？ 【课程目的】： 高中层主管通过本次培训，能熟悉KPI绩效考核整个体系运行的流程、实施的具体步骤、能正确设定并能辅助下属正确设定KPI，基层员工基本能掌握KPI设定的技巧，老师能够在课程上直接引导学员定下各自2013年的KPI目标。 【课程大纲】： 第一讲：绩效管理概述 一、什么是绩效？绩效管理？ 二、绩效管理与绩效考核的区别； 三、什么是绩效管理循环系统； 四、绩效管理的三种模式； 五、为什么要实行绩效管理； 六、绩效管理的误区； 七、绩效管理的方式方法 1、目标管理法； 2、360°评估； 3、强制分布法； 4、关键业绩指标KPI考核； 5、平衡计分卡； 第二讲：如何建立公司级的关键绩效指标KPI体系 一、KPI操作中的几个基本问题： 1、什么是目标与指标； 2、什么是KPI？ 3、KPI指标的基本属性与操作注意要点； 4、在公司建立KPI体系的思路； 二、平衡计分卡： 1、什么是平衡计分卡； 2、战略与平衡计分卡有什么关系？——战略与战略地图； 3、平衡计算分卡落实的三种方式； 三、建立公司级KPI的五个步骤： 第一步：明确公司级战略 第二步：绘制战略地图 第三步：识别战略主题---开发平衡计分卡指标 第四步：利用《ＫＰＩ筛选表》确定公司级ＫＰＩ 第五步：开发行动方案 第三讲：如何建立部门级的KPI指标体系 第一个指标来源：从公司目标的自上而下分解来支撑公司战略。 有以下五种具体方法： （一）通过公司级平衡计分卡推导出部门级平衡计分卡，从而寻找部门的KPI； （二）利用价值树模型寻找因果关系，寻找部门的KPI； （三）利用KPI分解矩阵法，寻找部门的KPI； （四）驱动因素分解法； 按照驱动因素分解法分解KPI的四种方法； 1、指标结构分解法； 2、DOAM分解法； 3、贡献路径图法； 4、流程关键控制点法； （五）责任人分解法； 二、第二个指标来源：基于各个部门的职责。 （一）确定部门的关键职责； （二）利用“多、快、好、省”四个维度确定关键职责的完成状况； 三、第三个指标来源：基于流程。 四、第四个指标来源：基于客户。 【练习1】建立销售部的KPI指标体系； 【练习2】建立人力资源部的KPI指标体系； 第四讲：如何制定各个岗位的KPI 一、利用核心职责分析法提炼岗位级KPI四步曲： 1、熟悉并理解岗位具体职责； 2、确定核心岗位职责； 3、分析核心岗位职责的顾客/产出及需求，从而提出可衡量的指标； 4、对可衡量的指标进行分析，提炼（筛选）岗位的KPI。 二、四维成像法； 利用“多、快、好、省”四个维度确定关键职责的完成状况； 1、质量；2、数量；3成本、4时间； 三、目标任务分解法； 四、主基二元法； 1、KPI所无法解决的问题； 2、主要绩效与基础绩效的关系； 3、如何在实践中运用主基二元考核法； 【练习】确定行政部外联主管的KPI指标； 【练习】利用《ＫＰＩ筛选表》确定岗位的ＫＰＩ； 第五讲：定量指标和定性指标 一、定量指标； 二、定性指标； 三、如何测试KPI指标； 四、不同层级人员的绩效考核指标的区别； 五、GS（定性指标）设定方法； 1、分级描述法； 2、预期描述法； 3、关键事件法； 4、行为锚定法； 六、实现KPI的策略和行动计划； 第六讲：如何确定绩效目标的指标值 一、上级单位的要求； 二、长期规划的要求； 三、客户的期望； 四、行业的水平； 五、历史数据； 六、地区经济发展水平； 七、客户数； 八、公司的资源投入的程度； 第七讲：绩效考核的数据收集 一、数据收集统计管理制度 第一步：考核指标定义； 第二步：明确数据收集要求； 第三步：数据提供者定期收集数据； 第四步：数据提供者依约上报数据； 第五步：数据复核者审核数据； 第六步：数据管理部门统筹审定数据； 第七步：数据提供给相关部门进行绩效评价； 二、明确数据收集要求：八个明确 1、考核指标； 2、数据定义； 3、数据公式； 4、数据表单； 5、数据提供者； 6、数据提供时间； 7、数据提供方式； 8、数据复核/审核者； 第八讲：绩效考核评分法则 比例法； 二、区段法； 三、扣分法； 四、插值法； 五、非此即彼法； 第九讲：绩效考核的程序和步骤 绩效考核之前做的工作： 上下级共同制定《员工绩效考核表》； 考核者记录被考核者的绩效表现，填写《关键事件和表现记录表》； 绩效沟通、辅导和激励； 绩效考核阶段要做的工作： 1、被考评者自我打分评价； 2、考评者打分评价； 3、绩效反馈面谈； 4、绩效诊断； 5、技能评估； 6、确定员工