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決策分析與風險管理 決策分析與風險管理 決策分析與風險管理 決策分析與風險管理 決策分析與風險管理 決策分析與風險管理 周慧瑜 14th Mar., 2007 問題決策的科學化方法之一 「簡化問題」 設定限制條件、縮小決策分析範圍 目的：簡化決策流程、決策焦點集中、提高決策效率 設限的條件有三類： 1 問題的條件 2 決策的條件 3 思考的條件： 自身的成見 過往的經驗 對決策條件的設限，往往已被內化為心理模式，會自動反應在決策行為上。 * 2007/3/14 問題中被遺忘的部分，其實很容易因失去對總體的宏觀認知而出現盲點 Ex.大英百科全書 Ex.聯邦快遞 一 完整性的錯覺：決策者以為自己掌握問題的全貌 不同專長→不同觀點 自我觀點＝問題重點→最佳方案 二 過度自信： 自信擁有充分的資訊或優勢→對問題認知的偏差執著 Ex. IBM：藍色巨人的教訓 三 設限條件間的相互衝突： 不同設限條件＋過度自信＝衝突、敵意、質疑 Ex. 業務部門 vs. 行銷部門 * 一 審視設限條件的全貌 【模擬練習】 情境：一家建設公司正針對最近要推出的一項新建案開會討論中…… STEP 1：對於此建案的決策，盡可能列出所有需要考慮的面向。 STEP 2：假想你是該公司的專案經理、設計人員、施工人員、銷售人員、或者顧客，確認自己在公司的角色定位和被要求的績效標準。 STEP 3：以自己的立場，將STEP 1 列出的所有面向分別出 「最重要」、「有興趣但 次要」、「不太重要」三等級 * 一 審視設限條件的全貌 【模擬練習】 STEP 4：各立場人員就自身對本案策略方向的看法交換意見，並找出各自的相同、相異、與衝突點。 STEP 5：試想未來公司或產業將面臨的變化趨勢，以及這些趨勢對目前各面向重要性排序的影響。 * 二 辨識與改變不適當的設限條件 方法一：試問設限條件有效嗎？ 方法二：發現不適當設限條件的徵兆 與自己立場或看法不同的人溝通 反向思考 把重要性排序調換看看 跳脫現有的情境重新思考 Ex. 二次大戰中的日裔美國人 方法三：重新檢視參考資訊的價值 Ex. 調薪幅度的看待角度 三 瞭解不同立場的觀點後，整合所有重要的設限條件，形成具整體觀的決策視野。 * 在複雜不確定的環境中， 再資深英明的主管也不能保證每次的決策都能獲得最好的結果， 但每個決策者都應確認自己針對整個企業所建立的設限條件是經過深思熟慮且及時更新的， 如此所得之決策結果至少是考慮過完整面向條件下的產物。 * * * IBM： 自我定位為電腦產業的垂直整合龍頭 產品線：電力圖→作業平台→作業系統→應用程式→銷售人員→售後服務，追求全部第一 忽略 或說排除 對客戶需求的觀察 1990年代曾經嚴重虧損達180億美元 業務部門：著重銷售量的提升 行銷部門：著重滿足客戶需求 行銷部門對產品定價時，業務部門會認為價格應壓低以搶得市占率，但低價也會壓低公司利潤 ie.行銷部門的業績→部門衝突！ * 變化趨勢：綠建築、綠營建、客製化、科技化 * 員工常會以公司去年的獲利來對比自己的調薪幅度，因而產生調薪幅度太低的抱怨，但若換個角度去比較競爭對手的調薪幅度或者就業保障，就會改變對事情的觀點。 * 決策分析與風險管理 決策分析與風險管理 決策分析與風險管理 決策分析與風險管理 決策分析與風險管理 決策分析與風險管理 * * IBM： 自我定位為電腦產業的垂直整合龍頭 產品線：電力圖→作業平台→作業系統→應用程式→銷售人員→售後服務，追求全部第一 忽略 或說排除 對客戶需求的觀察 1990年代曾經嚴重虧損達180億美元 業務部門：著重銷售量的提升 行銷部門：著重滿足客戶需求 行銷部門對產品定價時，業務部門會認為價格應壓低以搶得市占率，但低價也會壓低公司利潤 ie.行銷部門的業績→部門衝突！ * 變化趨勢：綠建築、綠營建、客製化、科技化 * 員工常會以公司去年的獲利來對比自己的調薪幅度，因而產生調薪幅度太低的抱怨，但若換個角度去比較競爭對手的調薪幅度或者就業保障，就會改變對事情的觀點。 *