薪酬绩效管理人员读-------如何把绩效和奖酬连起来.docVIP

如何把绩效和奖酬连起来 经营环境困难，但是员工似乎仍然期望，每年到了该调薪的时候，公司就应该要自动加薪。我们公司很想推动一套新的薪资奖酬制度，做到真正的论功行赏，但是又担心拿捏不好，反而会有不公平的情形。究竟要如何用有限的资源，让薪资发挥最大的作用？ ??? 在研究中，我们发现，企业绩效管理和奖酬连结最常见的问题包括： ??? 1. 制度原则不确定。 ??? 奖酬策略和绩效之间的关系，到底想强调什么，员工并不是那么清楚。例如，一位企业领导人说，他的公司决定员工的股票分红的根据是一种“满足点”。好比说他个人觉得给员工30张股票，员工就会满足，所以他就发给员工30张；至于是否考虑到员工的绩效、未来潜力，就不是那么清楚。因此，员工获得这份奖酬时，或许一时高兴，也可能因为未达预期而沮丧，但往往不知自己的绩效是否与奖酬有所关联。 ??? 2. 执行不确实。 ??? 如果公司的绩效管理与奖酬制度订得很清楚，但执行不切实，效果也就会大打折扣。例如，有些公司的考绩分ＡＢＣ级，但是有些单位执行的方式却是大家轮流得Ａ，这么一来，就失去了原来绩效管理制度的精神了。 ??? 3. 奖酬差异化不大。 ??? 如果公司的奖酬制度和年资连结性太高，以及太重视内部“一致性”，奖酬就不可能因绩效的不同而有太大的差异，如此一来，也会无法真正奖励绩效表现优异的人才。 ??? 4. 主管管理能力不足。 ??? 从管理技巧来看，很多主管在进行绩效考核时没有搜集实际的数据及信息，让员工觉得你是凭印象打分数；其次对于员工需要改善的部分，主管若没有扮演像教练一样的角色，帮助员工改善与进步，便无法发挥主管的价值。 ??? 5. 绩效信息缺乏。 ??? 很少公司会把财务报表和员工分享，公司的绩效信息不透明，员工也很难将个人绩效目标淤公司绩效连结，因此较难以奖酬作为落实策略的驱动力。 ??? 6. 老板不愿意沟通。老板担心把事情讲死了，因为他认为如果事先明定奖酬的发放根据及标准，以后若要进行调整，就会困难重重。 ??? 本薪不是奖励过去绩效 ??? 在“执行力”一书中提到，落实企业文化的最重要工具，就是绩效和奖酬的连结。能够创造高绩效的文化，奖酬差异化是重要的关键。公司应该与员工清楚沟通，表明公司奖励什么样的行为表现。例如，本薪是奖励未来，因为当你加薪时，是加他未来一年的薪水，是预测他的未来潜力，以及对他的期望。但很多公司都以为如果去年表现好，就应获得加薪，这个观念值得重新检视。另一方面，如果要奖励员工过去一年的贡献，就应视其绩效表现来订定奖金发放的标准。 ??? 尽管很多公司一直设有绩效衡量指标，但只有在与奖酬连结以后，员工才会真正注意到这些指标，也才会指引员工行为朝公司所设定的方向前进。 ??? 绩效和奖酬的连结不是数学公式，也不是一个等号关系，它是主管管理判断的过程。有一次在一个研讨会上，我问大家，在自己的公司里，绩效与奖酬最大的问题是什么，很多人都提到不公平的问题。 ??? 事实上，奖酬和绩效连结本来就不可能公平的。因为两个人的衡量指针或目标设定往往不一样。对主管来说，奖酬和绩效连结，考验着主管的判断能力，最后让你想留的人留下来。这个判断的结果是主管必须承担的，如果判断失误，好的人才就容易流失。 ??? 绩效管理协助公司反败为胜 ??? 绩效和奖酬连结对公司的影响很大。1999年，日本的日产汽车被法国雷诺公司购并，执行长高恩（Carlos Ghosn）担负起改造的大任。他许了一个承诺，2000年若不能转亏为盈，他与高阶主管就要集体下台。结果他成功了，2001年甚至达到7.9%的利润率。他在组织制度方面的改革，许多做法值得我们借镜： ??? 1. 废止以年资为基础的晋升制度，任何晋升都要和绩效连结。 ??? 2. 改变薪酬制度，高薪要反映高绩效，奖酬一定要和绩效连结。 ??? 3. 以变动奖金奖励在变革过程中有贡献的人，奖金和贡献连结在一起。 ??? 4. 删减很多不必要的高阶主管职位。过去日本组织体系中，有很多两人负责同一件事的情况，也因此产生了许多不必要的职位，他的改革方案之一便是将重复性降的工作至最低。 ??? 高恩认为目标设定本身就是一种承诺，目标不是一个数字，而是一个誓言。一旦你许下承诺，就一定要达成。如果没有实现你的承诺，也必须说明原因，并提出改善的行动计划。 ??? 另一个例子是IBM。1990年代初期，IBM巨幅亏损，1993年郭士纳上台后，推动大幅改造，其中之一就是绩效管理和奖酬制度的改变。他将奖酬制度改为绩效导向并与市场连结。公司定期做市场薪资调查，了解外面市场上业务营销、技术服务，及后勤支持等三种人员的薪资行情，随时追踪与调整内部的相关制度。 ??? 另外，他也实施“个人绩效承诺”绩效管理制度，把员