童有好：发展混合有制经济应注意文化融合.docVIP

略论混合所有制企业的文化融合 童有好 （工业和信息化部中小企业发展促进中心 北京 100082） 【内容提要】文章认为，文化融合是混合所有制企业减少磨擦与冲突，加强重组各方合作的有效手段，混合所有制企业文化建设具有自身的特点，包括：国有企业文化是基础和源泉、文化是重要组成部分、企业家精神是核心、价值观不同、明确战略目标、统一价值取向、协同管理制度、规范行为准则及畅通信息交流。发展混合所有制经济有利于增强国有经济活力、控制力和影响力，有利于激发多种所有制经济活力和创造力，促进各类企业优势互补、共同发展。在重组过程中，因此如何混合所有制企业文化不仅是理论界关注的研究课题更是摆在企业家面前亟待解决的现实问题。混合所有制企业文化建设特点投资主体相当复杂，有国有、民营、外资由不同所有制、不同行业、不同区域人群、不同管理方式组合而成的混合所有制企业，新组织成员在经营思想、工作方式、管理制度等方面不断发生摩擦和碰撞，并可能形成对立的、有不同价值取向的利益集团，并由此而产生冲突。国有企业文化是基础和源泉国有大中型企业作为我国经济的主体与核心，包括：各种规章制度较为完备，薪酬体系划分细致，经营绩效有章可循，如开我国企业民主管理之先河的鞍钢宪法；经常开展丰富多彩的群众性文体活动，对于活跃员工文化生活，增强企业凝聚力，使员工有归属感有大帮助；遵纪守法、社会责任感较强、崇尚为国争光，如“一不怕苦，二不怕死”的大庆铁人战斗式创业精神等。这其中是混合所有制企业文化融合的基础和源泉文化是重要组成部分企业家企业文化的，的市场竞争下，建立强烈绩效导向的内部价值取向，不遗余力地变革内部流程，使企业的各个组成部分各安其命、各就其位、相互配套、相互支持、相得益彰，并不断创新，打造核心竞争优势，形成企业内在生命力源泉，是混合所有制企业文化融合的重要组成部分。但需要指出的是，部分（）企业家精神是核心 任何优秀企业文化虽是企业员工集体智慧的结晶，但更凝聚了企业领导的智慧与心血。企业文化建设需要各部门之间多层次、全方位的协调与配合，需要全体员工的共同参与，只有企业家在人力、物力、财力给予大力支持，才能推动企业文化的发展。同时，企业家是企业文化的龙头，他们的言行举止是一种无声的号召，对员工起着重要的示范作用。企业家只有自觉地融入到企业文化建设中，企业文化才会逐步完善、定型和深入。作为企业家，必须从战略高度认识到企业文化建设不但与企业经济效益紧密联系，而且对企业的社会形象、长远发展等都有至关重要的影响，因此，不仅应当成为企业文化建设的积极倡导者，更应成为企业文化的维护者和管理者，用自己的实际行动为员工做出表率，成为企业精神和企业形象的代言人。企业家要把企业文化建设提到战略高度，通过加强文化建设来培养核心竞争力。 企业文化融合与行为相比，前者属于慢动作，而后者为快动作。重组之后，原有企业的文化惯性依然会延续，需要经过一定阶段的磨合才能同时，新企业文化的形成也需要一定的时间，这些决定了文化融合的长期性，企业的文化来源具有很强的地域差异性、途径依赖性和历史积累性，文化融合要在探寻、调整中实现，认为企业文化是“虚”的，重组中只要硬件完成合并，企业文化自然就会融合到一起；二是对企业文化诠释过分抽象化，造成“高、大、空”现象，可望而不可及；三是对企业文化融合的难度、复杂程度和个性化、持续化、系统化等思想准备不足，没有与重组同步开展。价值观不同共同的价值观是企业文化的核心，价值观具有极强的主观性，它决定着人们的行为准则。不同的企业在长期经营实践过程中由于历史传统、行业特点、体制模式、员工素质等方面存在着差异形成了不同的文化价值观造成员工意识和行为规范的差异。，企业文化冲突首先反映在员工个体不同的价值观上。具有差异性的价值观接触在一起，必然会相互摩擦和碰撞，每一个体都会出于本能，极力维护自己长时期形成的价值观，使之不能形成统一的行为准则。企业的战略目标是企业决策层追求的价值体现，不同的战略目标往往需要不同的企业文化作为支撑成员由于各自文化背景、工作岗位、学历、性别等的不同，对目标的关注、理解和认知水平是不同的。特别是劳动人事及薪酬政策方面的差异，民营企业多表现为人事用工制度灵活、岗位薪酬差别较大，而国有企业的人事劳资等政策往往相对保守，重组后的混合所有制企业为转换经营机制，提高管理和生产效率，必然要创新人事用工政策和薪酬模式，因而会与员工的传统观念发生碰撞，从而表现出人事用工及薪酬观念方面的差异及冲突等。 （五）政府角色偏差 我国传统经济体制的惯性作用，加之市场配置资源的各种机制结构尚未完全到位，在一定时期内，一些地方政府对经济管理可能更习惯于行政手段的运用。因此，在经济体制转轨过程中，难免出现过度行政干预现象。从现实情况来看，发展混合所有制在某种程度上更多地表现为政府推动的特征，如“拉