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通用电气是如何开会的 以高超的管理实践著称的通用电气公司（GE），建立了一个由10个密切相关的社交运作机制构成的体系。这些机制对于通用电气公司的成功至关重要，它们为整个公司和各个业务单位设定了目标和工作重点，并跟踪各个单位实现这些目标的进展情况。CEO杰克?韦尔奇（Jack Welch）还用这个体系来评估每个单位的高级管理人员，根据他们的表现来给予奖惩。 在这些机制中，被其他公司效仿最多的三种分别是每年开四次会的公司执行委员会（Corporate Executive Council，CEC）、年度领导力和组织评估会（即Session C），以及年度战略评估会（即S-1和S-2）。多数大型组织都有类似的机制。然而，通用电气引人注目的地方在于它使用这些机制的密集度和持久度，机制间的紧密联系，坚持不懈的后续跟踪，以及直率不拘、产生结论和有决断力。 在公司执行委员会上，公司的高级领导者在长达两天半的时间里聚在一起，进行密切合作和信息交流。在这些领导者分享最佳实践、评价外部业务环境、确定公司的最佳发展机会和最紧迫的难题时，韦尔奇就有机会来辅导这些经理人，并观察他们工作、思考和协作的风格。在过去的14年里，这些会议形成了10项重要的措施，其中包括通用电气的六西格玛质量改进计划，及其在全公司范围内推行的电子商务措施。这些会议不是为胆怯者而开的——有时，会上的争辩简直就是唇枪舌剑。但在公司执行委员会结束会议时，每名与会者都会了解公司的工作重点是什么，以及他应当做什么。 在Session C的会议上，韦尔奇和通用电气的高级人力资源副总裁比尔?康纳狄（Bill Conaty）会见每个业务单位的主管和人事主管，讨论领导力和组织问题。在长达12?14个小时的紧张会议中，与会者对业务单位有潜质的人才以及组织的优先目标做出评估。谁应该得到晋升、奖励和发展？怎么去做？谁没有达到业绩目标？每个人都必须坦率，并且必须执行会议的决策。人们在对话中会反复讨论，而且对话会与各个业务单位的战略紧密联系在一起。韦尔奇会用笔做记录，总结对话的要点和行动项目，从而跟踪每次会议的效果。通过这一机制，选拔和评价员工成了通用电气的一项核心能力。难怪通用电气会有“CEO大学”之称。 业务单位主管实施行动计划的进展情况是S-1会议的议程之一，S-1会议在SessionＣ会议结束大约两个月后举行。韦尔奇、公司的首席财务官以及CEO办公室中的成员，将会见每个单位的主管及管理团队，讨论未来三年的战略。这一战略必须包含在公司执行委员会上提出的有关全公司的主题和行动，并接受韦尔奇和高层管理者彻底的审查和现实的检验。与在Session C会议上一样，有关战略的对话是同员工和组织问题联系在一起的。在S-1会议上，韦尔奇同样会用笔做记录，写下这次对话使他对单位主管有什么样的期望。 S-2会议通常在11月份举行，与S-1会议的议程基本相同，只不过它关注的时间段比较短，一般是12?15个月。在S-2会议上，人们会把公司运营的重点与资源的分配联系起来。 这些会议共同把反馈、决策以及对组织能力和关键员工的评估联系在一起。这个机制明确地把每个单位的目标和业绩与公司的整体战略联系起来，并积极地鼓励领导者培养下一代接班人。这个过程严格要求管理者负起责任。同时，韦尔奇会利用这些机会进行跟踪，并做出直率、切中要害、以决断力与执行力为核心的反馈。这个运作体制或许是通用电气最为持久的竞争优势。 《韦尔奇行动指南》书摘： 韦尔奇创造了以年度为循环的运营体系，正是通过持续的追踪和检查，通用电气公司众多业务部门的战略才能以顺利实施。 韦尔奇对这个以年度为循环的运营体系作了系统的介绍。 1月上旬，在由500名高级管理人员参加的博卡会议上，一年一度的经营体系开始运转了。两天的日程里，每个人都有10分钟的发言机会，他们需要对某个具体的计划发表意见。在这一会议上，最重要的是强调思想的交流和传递。 3月，韦尔奇会组织企业的最高管理层在克罗顿维尔召开CEC（高级管理委员会）会议。会议中间，各部门领导需要回顾近期的经营状况，并提出他们对企业各项计划的最新想法。韦尔奇要求每个人都能够提出一些对其他业务有帮助的优秀的想法。 4月和5月，公司管理办公室和人力资源负责人到各个业务现场检查他们的C类会议，这些会议是群策群力的最佳表现，那些最优秀的员工为了好的想法和主意不断争吵，直至最终确定最可行的方式，通过检查，高层管理者可以知道各项计划的进展情况，并对参与计划的员工进行评估。 6月和7月，各下属部门的领导回到企业总部参加第一次战略计划会议，并对企业的业务运营进行战略回顾。讨论的重心主要是行业趋势和竞争对手，目的是要做到在市场中如何先发制人。 7月，韦尔奇会召开电视追踪会议，检查围绕着战略所