水土不服的导师制.docVIP

水土不服的导师制 高天（南科集团人力资源副总裁）：洋工具不服水土！ “不习水土，必生疾病。”这句话是上午我带儿子乐乐看病时，操着一口上海普通话的老中医说的。暑假里，乐乐跟着爷爷奶奶回了趟老家，一回来就病了。那老中医连看病带开方，总共不到十分钟，那些汤药也不过几十块钱，可喜的是晚上乐乐只喝了一副药，症状就明显减轻了。安顿好乐乐，我来到书房打开电脑，收件箱里已经积了一堆未读邮件。 最先跳入我眼帘的是商用软件事业部部长王大海的邮件，他的邮件主题格外扎眼：“师父带着徒弟集体跳槽，这就是导师制给南科带来的好处？”我急忙打开邮件，原来，王大海手下项目一组的经理李牧然被竞争对手公司重金挖走了，还带走了年初分派给他的2名新员工，他们这一走，不光拖延了项目进度，还严重动摇了军心，其他项目组被搅得人心惶惶。 愤怒的王大海给我发来邮件，强烈要求废止导师制。 我望着邮件中“导师制”这三个字，脑海中突然浮起四个大字“水土不服”――这不也是南科集团推行导师制的现状吗？！ 南科成立于1990年代初，专为客户开发财务软件。后来公司进入发展黄金期，业务量迅速扩张，南科的规模从一张办公桌到一层楼，又发展到一幢楼，如今在全国各地已经建立了10余个分公司。伴随业务扩张的是员工数量的增长，南科每年新员工数量的增长始终保持在20%左右。至今我还清晰记得当年忙招聘时的情形：一年大部分时间，我不是在全国各大院校轮流做招聘路演，就是在各地分公司面试猎头推荐的候选人。 我这样东奔西跑，总算没白忙活：南科的员工规模突破了万人大关，基本能够满足公司在国内和海外市场“数字圈地”的扩张需求了。然而，新入职的这些80后员工可真不让人省心――三天两头闹“裸辞”不算，还隔三差五地整些“幺蛾子”出来：有撂下一起加班赶项目的组长，自个儿跑去看《超级战舰》首映的；有完成了一年的工作指标后，死活不肯多干一点儿活，坚决请假去什么戈壁沙漠当驴友的；还有哭着闹着要求领导加薪的…… 那段时间，我和人力资源部的下属们都成了“救火员”，一头忙着应付抱怨不断的部门主管和经理们，另一头还得组织新入职员工搞培训。然而，我们的这些努力基本没什么效果。不仅如此，南科的企业文化也随着新员工的加入而不断被稀释，经理层与80后员工之间彼此埋怨、互不理解。那一年南科的新员工流失率达18.3%，远高于业内的平均员工流失率。集团董事长秦晋急了，给我下了死命令：尽快找出解决方案，不仅要解决员工流失的问题，还要让新员工顺利融入企业文化。秦董说：“这么多年我们培育的文化、价值观，绝对不能丢，那可是南科的魂！” 我咨询了很多人――咨询顾问、大学教授、搞人力资源的同行，也想了不少方案。可是衡量下来，这些方案不是“远水解不了近渴”，就是不符合南科的价值观与文化，很难在集团推行。再后来，我想到了“导师制”。给我这灵感的，居然是我那宝贝儿子乐乐。有天晚上我一回家，就听丈母娘在抱怨：“取啥名字不好，非得叫‘闷忒’，阿拉乐乐才不闷呢！”原来，乐乐幼儿园里的英文老师给每个小朋友起英文名，乐乐叫Mentor。望着老师写在纸上的这个名字，我突然灵光乍现――导师！在南科搞导师制！惊喜之余，我不忘先消除丈母娘的不满：“妈，这个名字的发音是‘门特’。这名字的来头可不小，荷马史诗《奥德赛》中就有记载，那可是智慧的象征。”丈母娘满意了，我也欣喜地大踏步走进书房，琢磨该如何将这洋玩意儿移植到南科。 记得在清华大学读EMBA时，我曾经听一位教授介绍过，导师制是1990年代率先在西方发展完善的现代师徒制。很多跨国公司，包括微软、IBM、英特尔在内，都在公司内部倡导和推行导师制度。 第二天一早，我召集人力资源部负责人才招聘、员工培训和员工发展的各位主管开会，讨论在南科推行导师制的可行性。虽然国内企业还鲜有实施导师制的成功经验，但大家都信心满满，觉得导师制这个洋工具一定能推动新员工认同南科文化，提高员工凝聚力。再说了，南科人最擅长的就是“摸着石头过河”，集团发展到今天，就是靠不断摸索前进的嘛。会后，各位主管分头行动，上网查资料、咨询管理专家、到企业实地考察……3个月后，我们制定了导师辅导制度与操作规程，从导师聘任资格、选拔、培训管理，到辅导流程，再到跟踪、反馈，以及考核评估激励，可以说方方面面的细节我们都考虑到了。比如，对于导师的工作效果评估，公司会结合指导的满意度评估和被指导的新员工留用情况综合评定；对于满意度评价，公司则采用360度评价工具，每年两次与员工绩效考核同时进行。 在人力资源部的推动下，首先在南科集团本部实施导师制。实施对象主要是应届毕业入职的新员工，我们选聘了276名导师，不仅为每一名导师指派了两三个徒弟，而且以秦董的名义给导师们写了热情洋溢的公开信，以激发导师的积极性。 导师制刚推行那会儿，除了有新员工反映个别导师热情不高外，没遇上多大困难。不仅如此，导师制对