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管理者要为下属当好导师（下） ——导师都“导”什么？ 导师都“导”什么？随着不断的发展，基于“导师制”的人才培养方式和过程也演化出多种形式。不同的导师也会按照自身的习惯形成不同的导师风格。但都遵循了这么一个“三步循环”过程： 共同探索就是导师对学员认识，对培养过程不断了解的一个过程。其核心是了解学员的优劣势和行为风格特点，从而为有的放矢的培养奠定基础。 建立认识实际是导师和学员互相认同，并给以信赖和相互支持的过程。目标是提出有针对性的培养目标和计划。 行动学习并不仅是一种培养方法。注重把所有的培养目标的落脚点是在工作实践行动中。 并且通过这样周而复始的循环，不断总结，再探索、再认识、再行动。逐渐把双方的能力和智慧推向更高的高度。因此培养人的过程，其实也是导师本人的成长过程。 落实到管理者为下属当导师，可以有这样的几项“规定动作”： 导师行动一：知其长短 对自己所指导对象的能力优势和不足，突出和潜藏的个性，导师应该清晰地评估和了解。以下是一些常见导师对“学徒”的评估方法： 表4 导师评估培养对象的方法 知识经验 能力 个性 价值观 360度反馈 √ √ √ 胜任力行为自评问卷 √ √ 工作经验问卷 √ √ √ 关键经历面谈 √ √ √ 工作观察 √ √ √ 行为风格问卷自评 √ 评价中心评估 √ √ √ √ 对于作为组织内部职业导师的管理者，推荐关键经历面谈和工作观察两种相对“经济、高效”，又能直观获取信息的方法。运用这两种方法的前提是导师有良好的识人能力和经验，而如果你是新任导师或者对自己识人能力不那么自行，可以在其他几种专业化的人才评估工具选取不低于两种方法来了解你的培养对象。用专业化工具的好处是能够得到培养对象比较系统化的建议，甚至能够了解到“冰山以下”那些不容易发掘的信息，但评估的成本会相对更高一些。比较适合应用在有系统“导师制”人才开发体系的组织中。 导师行动二：有的放矢 通过评估把培养对象进行了归类，那么他们必然会更适应向某方面发展。我们不能硬要鸵鸟去学爬树。因此要针对性地定制学员指导培养目标和行动，才能“让鸵鸟更好地去奔跑，让猴子更敏捷地爬树”。 培养目标往往是和能力评估紧密相联的。而培养的方式往往是和个性、价值观评估紧密相联的。引导个人对自己形成比较全面和客观的认识是制定培养目标的第一步，只有这样，培养目标才会得到本人的认同。 把战略分析的思想引入到导师对学员的职业生涯和培养目标界定过程中，我们形成了如下的个人“SWOT”分析工具： 强项 机会 弱项 威胁 你今年取得的成果是什么？ 什么样的挑战对你最有吸引力？ 你在解决问题时感到有哪些困难？ 你缺乏哪些别人拥有的能力素质？ 这些成果中运用到了哪些能力？ 目前岗位、工作中都有哪些学习成长的机会？ 目前，什么运转最不顺利？ 哪些同事比你的能力强？ 什么情况下你做事最得心应手？ 解决哪些问题，可以让你的团队取得更大成绩？ 你的同事/客户常为什么生你的气？ 你会失去现在的工作？ 哪些技能是你具有而别人不具有的优势？ 哪些因素能促进你推动了团队整体能力的提升？ 哪些问题是你的团队经常遇到的问题？ 未来你的团队在哪些方面会不能满足公司的业务发展需要？ 其他人看重你哪一点？ 你将来要面临怎样的改变？ 你认为自己最需要学习什么？ 你任职的企业将发生哪些变化？ 按照上面结构，导师和被培养对象进行逐一地确认和沟通，并结合评估结果的进行发展反馈。由于这些都是从培养个人实际出发，所以能切实“引爆”个人提升自我的愿望。 在探讨基础上，导师和学员共同制定个性化的提升行动计划。计划通常包含了行动目标及步骤、所需要的资源、时间周期、最终成果、评估方法、总结反思等几个方面。从某刚进入中高层的新任管理者提升“分析决策”方面能力的行动计划（缩略）可以看到，不光在导师指导中纳入行动学习的方法，也充分考虑了“721”的人才培养规律。 “分析决策” 提升行动方案及步骤 (70%工作+20%社会支持+10%培训) 资源支持 时间与目标 职业导师 成长伙伴 外部导师 工作方面： 行动方案：主动挑战一个非常棘手的遗留难题——某待开发应用项目难题。 原因和背景： 此项目工作是前任遗留问题，情况、信息复杂，久拖未决，外包商多次施压；需要收集、分析多方信息，整合多方资源；需要谈判，决策；没有把握100%顺利解决。 行动措施： 1.收集事实依据，与相关方了解应用项目背景和过程，与外包商分歧； 2.召开多方会议，讨论可行性方案，与供应商谈判，有理有据推进过程； 3.将方案报高层同意，将结果实施。 社会支持方面： 1.内部导师协调资源，授予决策权； 2.朋辈导师提供如何决策建议。 培训方面： 1.学习不同性格特点，决策风格的差异； 2.管理者如何形成自己的决策风