实施项目项目风管理程序.doc

实施项目项目风险管理程序 作者: 日期: 版本: 目录 实施项目项目风险管理程序 1 文档目的 3 关键联系信息 3 术语定义 3 风险 3 风险的可能性 3 风险的影响 3 风险日志 4 风险的概括 4 风险降低的策略 4 风险管理方法 4 总览 4 风险确认 5 风险可能性的评估 5 风险影响的评估 5 风险降低 5 风险监控 6 风险管理的标准和模板 6 风险日志 6 风险的可能性 6 风险的影响 6 风险降低策略文档 6 风险概括 报告 7 签署批准申请 8 以下为正文 9 文档目的 该文档描述实施项目实施过程中对风险的确认、减轻和管理的方法和机制。 由于项目组的每一个成员都要充当确认和管理风险的角色，本文档必须让所有项目组成员阅读并理解。 关键联系信息 姓名 小组 联系号码 电子邮件地址 术语定义 风险 风险可以被定义为事件或结果，如果发生了，将会对项目质量、成本或者计划安排造成负面影响。风险不应该被问题所困惑。风险是一种可能发生的事件，而问题是已经发生的事件。 风险的可能性 对于项目可能面临的每一种事件或者结果都会有它可能发生或者不可能发生的概率，一般来讲，高风险比低风险会更加引起管理者的注意并更加耗费精力。 风险的影响 对于项目可能面临的每一种事件或者结果都会对项目有不同的影响，一般来讲，影响较大的风险比影响较小的风险会更加引起管理者的注意。 风险日志 风险日志是一种被存储在项目网络中可以共享的文档。它主要用来作风险记录并记下从发生起的风险管理动作。 风险的概括 项目风险的概括是用绘图形式来表现的， 总结了所有的项目风险，在项目网络中这些共享的表达形式是可以利用的。 风险降低的策略 对于每一个被记录的高发生率和高影响的风险都会有一个风险降低的策略并用一种指定的格式记录下文档。这种指定格式的文档在项目网络共享存储器中是可以利用 风险管理方法 总览 在项目进程中风险管理将按照以下循环流程进行。 上述五个关键活动在风险管理流程中的跟踪事件、项目成员角色、工具和模板在以下进行详细描述。 风险确认 当项目组的每一位成员开始确认风险时，风险管理就启动了，注意这个时候项目组的每一位成员都有相同的责任去确认风险。这不是项目经理或组织领导人一个人的责任，首先确认风险的这个人应该： 在风险日志中作记录 通知项目经理有一个新的风险被确认 风险可能性的评估 在被通知有新的风险时，项目经理必须对风险实际将发生的可能性做一个初步的评估。这个评估应该由贵公司和汉德双方项目经理进行讨论。 做以下两点： 开会讨论这个风险并作出风险发生概率的评估报告。这个风险概率应该赋予一个具体的值，从0（不可能发生）到1（这个风险已经发生）。 用得出风险概率的具体赋值更新风险日志。 风险影响的评估 一旦风险发生的概率被估定，项目经理应该对如果风险变成现实后的影响作一个评估。项目经理应该： 对风险影响赋予一个确切的数值从0（没有或可忽略的影响）到1（导致项目失败）。 根据下面的公式估计风险影响的严重指数：风险概率*风险赋值。 在风险日志中更新风险影响的严重指数。 风险降低 对与每一个严重指数超过0.5的风险都会强制建立并记录一个风险降低策略。这个开发制定这项策略的责任属于项目经理，他们应该： 提出风险降低策略并建立相关文档。 和项目发起人或项目经理沟通这个风险降低策略并批准 提出一个操作计划并估计执行这个策略的影响和所需的资源。 为风险降低开始操作 风险监控 这是项目发起人和项目经理的职责。项目经理人每两个星期作下面一次动作： 在风险日志中对每一个风险作回顾和再计算风险严重指数 以事先定义好的格式制作风险概括报告 把风险概括报告 Email 给项目发起人和项目经理 风险管理的标准和模板 风险日志 该文档存于 Risk Log .xls 并在公司局域网中共享。 风险的可能性 被一个风险都将确定以下其中一种的可能性。 0.0 如果风险不可能发生 0.2 如果风险有0-20% 发生的机会 0.4 如果风险有21-40% 发生的机会 0.6 如果风险有41-60% 发生的机会 0.8 如果风险有61-80% 发生的机会 1.0 如果风险有大于81% 发生的机会或已经发生 风险的影响 被一个风险都将确定以下其中一种的影响。 0.0 如果风险对项目无影响 0.2 如果风险只影响项目计划 0.4 如果风险影响项目质量 0.6 如果风险影响到项目目标、计划和质量 0.8 如果风险影响到企业业务运作 1.0 如果风险对项目造成致命的影响将导致项目失败 风险降低策略文档 该文档记入Risk Reduction Strategy XXX.do