一箭射穿执行力企业变革管理实操.docVIP

一箭射穿执行力：企业变革管理实操 所以我们现在可以从各种五花八门的“执行力理论”的头昏目眩中清醒过来，直面变革管理，因为这将一箭射穿执行力。 一、什么是变革？ 这个世界唯一不变的就是变化，变革对企业而言是一种常态，在商业史上有无数鲜血淋漓的惨剧日复一日证实这个冷酷的真理。不知道有多少自鸣得意和貌似强大的“恐龙”企业都在变革的“侏罗纪”消逝得无影无踪，任何头脑还算清醒的企业都应该认识到自己并不比“恐龙”强大，不变革就是死！ 1、什么是管理变革？ 对于企业而言，变革(change)指的就是管理变革，是企业根据外部环境变化和内部情况的变化，及时地改变自己的经营运作和管理体系，以适应挑战性的需要。 如同下雨会先变天一样，管理变革也是一系列选择过程最后的结果。 ? 或许有些复杂，管理变革的全过程可以用SOR模式看得更为直观： ? 无疑变革是存在风险的，变革越大风险越高，然而最大的风险就是不变革，在亚马逊丛林别人都往前走，你单独留下的结果必然是被猛兽吞噬。 2.1管理变革的驱动力 内外部两种力量综合推动企业迈上变革之旅，外部驱力指来自环境因素的改变所形成的管理变革的驱动力量，内部驱力指因为本身因素所产生的变化而形成变革的驱动力量。 1、外部驱力 1、政府的法令与规章2、经济形势 3、科技发展 4、文化演进 5、市场竞争 6、产业链聚散 7、突发事件 1、战略改变2、资源构成变化 3、引进新设备、新技术和新管理方法 4、员工的态度 2.2管理变革的发动者 尽管有驱动力的存在，管理变革仍需要人来发动（尽管这些“先进”可能变成“先烈”），这些具有前瞻洞察力的变革发动者(change agent)的在企业中的身份可能是： 变革发动者 1、中高阶主管 2、专业幕僚 3、外界顾问 3、管理变革变革什么？（7项内容） 管理变革从定义上是很好理解的，然而要具体回答要变革什么却不那么容易，因为管理实在是太复杂了（犹如迷宫很难知道自己身处何方将去何处），一下子很难搞清楚变革的对象，7S模型能够方便直观地帮助我们明确我们原本难以明确的一切： ? 这样的话，管理变革实质上就是变革以下7种管理要素以及其下更为细化的内容： 1、战略 1.1使命 1.2经营范围 1.3成长方向 1.4竞争优势 1.5协同效应 1.6资源分配 2、结构 2.1公司治理 2.2组织架构 2.3部门设置 2.4岗位安排 2.5职权关系 3、系统 3.1运营流程 3.2绩效管理 3.3管理制度 3.4IT系统 4、共享价值观 4.1核心价值观 4.2价值观外化层 5、风格 5.1领导方式 5.2团队建设 6、员工 6.1人力资源作业 6.2员工生涯发展 7、技能 7.1知识管理 7.2能力管理 值得注意的是，7S模式可能对很多中小企业或者中小规模变革来说是太复杂了，相对简化的处理就会用到“四变量模型”： ? “四变量模式”指明的变革内容将是： 四变量模式 1、结构 组织的权 (培训光盘，公开课，内训) 责体系、管理层次和幅度、沟通状况和工作流程等 2、任务 组织存在的使命 3、技术 组织为完成目标所采用的方法和手段 4、人员 达到组织目标的个体、群体、领导人员等 为了方便理解，以下是某公司确认的年度管理变革的主要内容： ? 4、管理变革有哪些类型？ 并非所有的变革总是表现为大规模的疾风骤雨，在很多情况下“润物细无声”式的持续改进更为普遍。 1、突变 改变是偶有的风雨 2、渐变 变革是自然的状态 当然，也可以做进一步的类型划分： ? ? 转变的程度 ? ? 渐变式 转型式 转变的类型 预防性 微调 有计划的转型 反应性 适应 被迫的转型 5、何时进行管理变革？（1个公式与6项检核） 我们已经目睹了太多的变革遭遇失败，太多的变革流血不止。究其原因，很重要的一点就是变革的时机选择不当，要么太早，要么太迟。 有一个公式可以帮助我们把握变革的时机： 变革=（变革成员对现状不满意的程度x变革把握的大小x变革起步的措施）为变革所付的代价 这个公司告诉我们：只有当员工对现状不满程度高，变革的把握性大，起步的措施得力，所付出的代价较小，这时变革才容易成功。 尽管在现实世界中，大部分管理变革动因于外部驱动力量，但从韦尔奇在通用电器的变革历程表明，最伟大最彻底的变革常常是基于内部驱动。以下的六项标准可以检验企业的内部变革驱动是否业已发展成熟： 内部变革驱动的六项检验标准 1、企业成员认同感下降，不认同企业价值与远景，私心大于公益 2、组织不同部门的冲突加遽，冲突造成部门本位主义取代团队合作 3、组织决策权力集中在少数高阶层，大多数成员不仅无力改变现况，更得过且过 4、组织既得利益阶层排斥学习新技术与知识，甚至不支持自发性的员工学习 5、组织思考