蒙牛集团的经营组织.docVIP

蒙牛集团的经营 一、对蒙牛的分析 据去年审计蒙牛所了解到的情况及从石广了解到的情况，按照自己的理解对蒙牛的作出如下描述和分析： 1、环境 任何均起源于一定的经营环境 牛根生长期担任伊利的销售负责人，对于行业各方面的情况均极为了解，人脉关系全面通透。在创业之前，他通过在伊利的经历，实际上已经掌握了全国最大的销售网络；对于各加工厂商也自然沟通密切而且享有威信；对于如何运做市场及运做成败的可能性早有把握；随时可以组成一支经验丰富、相互熟悉的创业队伍。那时正值中国乳业市场进入快速成长期，发展空间极大，而又逢利乐居然愿意无偿提供利乐枕生产线。当时百利包尚未兴起，在优质奶源高价的利乐砖和相对低质奶源廉价的巴氏奶之间，出现了一个优质适中价格产品的巨大需求空间，蒙牛鬼使神差地把握了这个垄断性的机会（现在百利包的保质期已经延长到常温90天，利乐枕的市场估计将逐渐被侵蚀）。这是一种只要有一定资金启动并确保资金流转顺畅，连不成功都难的形势（这种形势应该是非常非常明朗的，否则仅凭牛根生的个人魅力，恐怕不会有足够的人参加集资入股）。 蒙牛在经历了短暂的困难时期之后，其产品便一直处于供不应求的状态之中。 需要注意的是，蒙牛产品的供不应求是来源于当时的形势，而不是来源于当时的管理，1999年蒙牛的管理可以说混乱到了极点。但是产品的供不应求为管理的改善提供了极其便利的条件，而蒙牛管理的改善又反过来促进了开拓和满足市场的能力，二者之间形成了良性循环。2002年我所看到的蒙牛在绿乐尔的管理，可以说完全是一种在产品供不应求的环境中产生的，以提高效率实现产销平衡为目标的模式。蒙牛的管理模式之所以在套用于绿乐尔之后能够大获成功，其中一个至关重要的因素是：蒙牛把供不应求（超过设计产能的加工量）也带到了绿乐尔！ 2、特点 ①对各级管理层人员均给予虚拟股票期权，使其在不同程度上成为公司的合作者。蒙牛派驻绿乐尔的人员中部级干部都享有此项利益，如奶源部长郭晓斌。 ②对各个经营单位实行承包式的目标管理，任务指标能够体现全面业绩。如当时液态奶事业部总经理杨文俊受领的任务指标包括： ·销量 ·销售收入 ·生产成本 ·管理费用 ·财务费用 ·营业费用 ·利润 ·固定资产投入产出比 液态奶事业部再将相应指标承包给下属相对独立的经营机构，如陈广军的任务指标为： ·产量 ·质量 ·出成率 ·生产成本（指蒙牛的投入） ·费用（指蒙牛的投入） ·安全 由于绿乐尔是外协加工厂，生产利润对于蒙牛无关重要，所以没有规定利润一项，变相地鼓励陈广军将工厂收入直接、间接地用于质量、产量等对蒙牛更有利更迫切的方面。 各经营单位的负责人又将本人承担的任务指标分解分配给各部门，各部门分给各职务。 ③利益与任务完成情况挂钩。蒙牛采取的计酬方式即使对于管理高层也类似于计件工资制，只是控制一些关键性指标，并规定各关键性指标的价格。如2002年，在每月2500吨的基数上，绿乐尔每增产1吨，陈广军当月工资便可增长80元，每降低1吨工资扣减80元；在产品合格率98.5%的基础上，每提高0.01%，奖80元，每降低0.01%，扣80元。其他职务更是如此。其中值得注意的是奖罚的幅度在数量形式上是一致的。这种方式明显地体现了“共担与分享”的原则。 ④授权——在任务完成情况决定报酬水平的同时，给予相应人员相应的权力，其中最明显的是人事权。除财务部门之外，允许和授权承包人自己组建管理班子和员工队伍。绿乐尔管理班子除财务受到总部的强力控制之外，其他各部门人员均为陈广军的同学、朋友。而同时，各经营单位也会将用人权授予各部门。如在绿乐尔，处罚、开除、奖励和任命下级的权力在各部门，人事部在人员管理上基本上只有服务的义务而无控制的权力。另外鼓励各部门在管理权限和范围内，从本部门的立场出发，起草规章制度。这一点与美资企业非常相似。在美资企业不存在一个所谓的立法部门，各个部门都有权起草与本部门工作有关的规定、制度，但需要履行批准手续方可实施。 ⑤灵活性——绿乐尔蒙牛除其总部下达的统一性制度文件外，其他制度、规定具有因时制宜的特点，各个部门一旦发现问题便会立即改变、增删现有的制度、规定。这一点主要反映了其各级人员对自己业绩的极度关心。 ⑥考核——蒙牛绿乐尔的日常业绩考核对于中层以上人员带有形式的色彩，如由于奶源质量和来料质量问题，按规定郭晓斌2002年8月应该被罚款13000元以上，2002年6月柳雨军应该被罚款6000元以上，但实际上既没有公布也没有执行。对于部级以下人员的考核则十分严厉认真。其日常考核方式是： ·将承包人的任务指标，逐层分解至每一个职务，建立工作业绩的量化指标（如质量、产量、费用等），又对在逻辑上可能直接或间接影响到实际业绩和上级印象的各项具体的行为（如卫生、操作规程、个人形象等）规定相应的明确标准。 ·每一个考核项目都对应相