合肥荣事达集团零陷管理的案例介绍.doc

合肥荣事达集团零缺陷管理的案例介绍 合肥荣事达集团是目前世界上同一产地规模最大的洗衣机生产基地，全国高新技术百强企业，中国工业500强企业之一。集团产品线涉及白色家电、黑色家电、系列小家电、新型能源、汽车配件、包装、电动自行车、太阳能热水器、新型建材等多个产业。荣事达集团拥有 “中国名牌”和“中国驰名商标”——“荣事达--Royalstar”。2006年经中国品牌研究院权威评估“荣事达”品牌价值超过26亿元，位居中国最具价值驰名商标排行榜第54位，名列中国白色家电行业的前茅。经济体制改革启动，开始放开轻工日用消费品产品质量不够稳定，质量管理显然滞后。因此，在荣事达生产家用洗衣机的早几年，经营相当艰难，连打两个品牌即佳净、百花均没能在市场打响。80年代中期，荣事达引进了日本三洋公司洗衣机生产技术，接着又与上海洗衣机厂实行联营，借水仙品牌抢占市场。新的技术、新的联营、新的市场都迫使企业管理走出低谷，摆脱危机。在陈荣珍的带领下，荣事达人首先从生产环节的质量管理开始了管理创新。也就在这个时候，荣事达的质量管理哲学开始包含了零缺陷的理念，他们提出：质量管理的目标是提供给消费者的产品必须是百分之百的合格品，要保证质量问题投诉率为零。据此目标，荣事达重新构建了质量管理体系，加大了质量管理的有效控制力度，健全了各项质量制度和操作手段，从而使企业的质量管理面貌焕然一新。企业质量管理的迭起，果然带来了产品质量的稳定提高，标名合肥制造的水仙牌洗衣机在市场上获得了可观的占有份额，赢得了消费者的特别青睐。90年代初，荣事达根据本企业的实际，在已有的以零缺陷为目标的质量管理系统的经验积极基础上，借鉴了国外的零缺陷生产亦即无缺点运动管理方法，全面改造企业管理，重建起零缺陷管理的崭新体系。他们把零缺陷生产的精神和规范导入供应环节，形成了零缺陷供应管理；将零缺陷精神和要求注入销售过程，形成了零缺陷销售与售后零缺陷服务。这样，覆盖供、产、销三大环节的管理系统便开始成形了。在企业活动的各个层面上，荣事达也强化了管理系统的基础建设。比如对决策有了一套保证决策零缺陷的管理方法，成本和财务管理也围绕零缺陷目标展开，科技开发、技术引进和技术进步同样建立了较为完备的管理规范，对人这一最活跃要素更有激励与约束相济的管理机制。这样，荣事达的零缺陷管理就把企业活动的各个层面、各个要素涵盖囊括，构成了系统化的管理体系。零缺陷管理简称ZD。亦称“缺点预防”，零缺陷管理的思想主张企业发挥人的主观能动性来进行经营管理，生产者、工作者要努力使自己的产品、业务没有缺点，并向着高质量标准的目标而奋斗。是以抛弃“缺点难免论”，树立“无缺点”的哲学观念为指导，要求全体工作人员“从开始就正确地进行工作”，以完全消除工作缺点为目标的质量管理活动。零缺点并不是说绝对没有缺点，或缺点绝对要等于零，而是指要以“缺点等于零为最终目标，每个人都要在自己工作职责范围内努力做到无缺点。”它要求生产工作者从一开始就本着严肃认真的态度把工作做得准确无误，在生产中从产品的质量、成本与消耗、交货期等方面的要求进行合理安排，而不是依靠事后的检验来纠正。 零缺陷特别强调预防系统控制和过程控制，要求第一次就把事情做正确，使产品符合对顾客的承诺要求。开展零缺陷运动可以提高全员对产品质量和业务质量的责任感，从而保证产品质量和工作质量。 在美国，许多公司常将相当于总营业领的15％到20％的费用用在测试、检验、变更设计、整修、售后保证、售后服务、退货处理及其他与质量有关的成本上，所以真正浪费的原因是质量低劣。如果我们第一次就把事情作对，那些浪费在补救工作上的时间、金钱和精力就可以避免。被誉为“全球质量管理大师”、“零缺陷之父”和“伟大的管理思想家”的菲利浦·克劳斯比（Crosbyism）在20世纪60年代初提出“零缺陷”思想，并在美国推行零缺陷运动。后来，零缺陷的思想传至日本，在日本制造业中得到了全面推广，使日本制造业的产品质量得到迅速提高，并且领先于世界水平，继而进一步扩大到工商业所有领域。零缺陷管理的基本内涵和基本原则，大体可概括为：基于宗旨和目标，通过对经营各环节各层面的全过程全方位管理，保证各环节各层面各要素的缺陷趋向于 零。所有环节都不得向下道环节传送有缺陷的决策、信息、物资、技术或零部件，企业不得向市场和消费者提供有缺陷的产品与服务； 　　每个环节每个层面都必须建立管理制度和规范，按规定程序实施管理，责任落实到位，不允许存在失控的漏洞； 　　每个环节每个层面都必须有对产品或工作差错的事先防范和事中修正的措施，保证差错不延续并提前消除； 在全部要素管理中以人的管理为中心，完善激励机制与约束机制，充分发挥每个员工的主观能动性，使之不仅是被管理者，而且是管理者，以零缺陷的主体行为保证产品、工作和企业经营的零缺陷； 整个企