绩效考核的九大惑及其分析.docVIP

绩效考核困惑及其分析 在绩效管理中，绩效考核是其中最重要的工作之一，也是最困难的工作。因此，它被称为是“世界性”的难题。 　　绩效考核之所以难，首先表现为在绩效工作过程中，经常有许多疑难杂症使我们困惑不解。 　　可以预料，在我们进行的绩效考核中，已经出现一些困惑与困难。如果我们能预先了解这些困惑与困难及产生的根源、估计可能产生的问题、吸取他人的经验与教训、提前做好准备、拿出相应的对策、策划设计更加完备的措施与实施方案；将可以减少绩效考核副作用，少走弯路，最终消除困惑，真正使我们的绩效考核能达到，改进工作与业绩，全面提升职工的任职能力和公司竞争力的目标。 　　下面，对绩效考核中出现的困惑之处作一些分析 困惑之一　为什么绩效考核已经做了大量工作，但结果依然不如人意，达不到预期的目的？ 　　实践显示，困惑之一可能与下面的因素有很大关系： 　　一、可能目的定位错了——即绩效考核的理念出了问题。如，我们主要是为了发奖金而考核。甚至是为了奖罚而考核，考核往往成了奖罚的代名词。这样的考核，十有八九要失败，因为这种理念是错误的，它使考核成为公司奖罚职工的工具，使职工对考核产生抵制与厌恶的情绪，将考核工作导入了死胡同。绩效考核目的不明确或者错位，必然导致整个绩效考核工作全盘皆错，最终事与愿违。 　　二、方法不对。之所以方法错了，大多数原因是考核管理的能力不足。集中反映了考核部门人员的能力不足。如：一个自己摸索做关键绩效指标体系，按照某些书中或传媒机构的方法花费一定的时间，做了一些绩效考核标准，但结果与公司实际情况有所不符无法全面推广。究其原因是第一次做，摸着石头过河，明显经验不足。加之方法不对，即使愿望再好，也达不到目的。 　　三、可能做错了或做变了。之所以如此，要么是心态问题，不认真，不负责所致；要么是想走捷径，不肯下功夫所致；要么是理解问题，即理解发生了偏差所致。如用的平衡记分卡，相当部分都与实际情况不相符，究其原因是部分人把平衡记分卡不是作为一种方法，而是机械地将其作为一种工具。结果，相当部分采用平衡记分卡做出来的绩效指标都是千篇一律，无法有针对性地评价不同部门、不同岗位的业绩。 　　四、有些部门可能想做好的，也有一定能力，但未能得到领导的充分支持。有些的领导一心扑在业务上，把考核管理工作仅作为“锦上添花”的工作，可有可无。 　　这样，一但考核工作遇到困难，由于得不到高层支持，马上便会溃不成军，败下阵来。 　　五、碰到困难退缩屈服。绩效考核是一项难度很大的工作，难免会碰到一些困难和挫折。如果一遇到困难就退让，就放弃原则，就降低要求，其结果必然大打折扣。即使向象IBM、华为这样的国内外一流管理水平的企业，在绩效考核中也遇到大量困难。如IBM公司提出的绩效结果“正态分布”的方法，就是想解决有些部门领导不按规定评价员工、员工业绩都是“高分”级的问题。他们在困难面前不是退缩而是不断改进方法，使其绩效考核成为世界标杆。 　　六、未能持续改进。有不少人以为绩效考核工作可一劳永逸，不思改进。结果许多问题积压下来，阻碍了绩效考核的顺利进行。如：一个关键绩效指标体系使用一段时间后（一般为最少6个月），但由于各种的原因，或者是公司组织的变化，或是公司目标与需求发生变化，都可能要求修改关键绩效指标体系。如果不改进，绩效考核的有效性将受到影响。 　　以上几个方面，是困惑考核的主要原因，要解决这些困惑，必须解决这些问题。 　　困惑之二　为什么绩效考核常常是“走形式”？ 　　实事求是而论，没有哪家公司希望绩效考核是走形式。一般都是“迫不得已”，或“做法不当”而造成的。 　　一种原因是：方法不当，造成无法坚持既定的原则、程序与要求。如：某公司将末尾淘汰制与绩效考核相结合；规定：连续三次考核业绩在部门排位末尾的员工，将被淘汰。因为考核末尾淘汰本身就有不合理的地方。在实操中很难执行，很难坚持。在绩效考核中，有些部门的领导或不想得罪人，或变相抵制末尾淘汰制，便在部门搞“轮流坐庄”。导致考核完全“形同虚设”，“认认真真走形式”。 　　另一种的原因是考核结果没有得到有效运用而造成的。公司考核是一套，各种激励又是另一套。如考核结果与薪酬、福利都不挂钩，久而久之，许多人感到绩效考核没有什么价值与作用，也就不再认真去做，最后便是大家都“走形式”，做给领导看。 　　还有一种原因是要求不严造成的。公司开始做绩效考核时，个个紧张，人人关注，但后来部分人发现，做好做坏，做与不做没有区别，便逐渐放松，把考核当作应付“差事”。要求不严表现在三个层面：首先是公司的高层管理者对绩效考核要求不严，对于各部门的绩效考核结果不闻不问，甚至不考核。上行下放从面导致相关部门都不重视；第二个层面是考核部门只布置考核，却不检查、不指导、不控制，从而导致无人管局面；第三个层面是各部