生产运作案例--A超市的服务质量管理困境(质量管理与改善案例).doc

A超市的服务质量管理困境 0 引言 再过半个月，即2009 年 12 月 29 日，是A超市开业一周年的大喜日子。但超市的杨总经理却没有应有的喜悦。看着直线下降的销售额，他的心情如同室外的气温一样也降到了今年的最低点——已经下滑到保本线下 0.76%。虽然他知道改善目前状况的当务之急是提升卖场服务水平，然而，如何从这一年千头万绪的琐事中理出思路，他还在苦苦思索…… 1 仓促的开业 A超市是一家中外合作经营的大型量贩式超市，位于S 市西南部的铁西区的滑翔小区内。投资方是 S 市电信工程公司，经营方是马来西亚金狮集团中国百盛事业部。前者负责资金的投入和监管，后者负责超市的日常经营管理。 A 超市所在的滑翔小区始建于 1986 年，是 S 市最大的居民区，占地面积超过 200 万平方米，由 10 个小区 3 个花园高档住宅构成。周边的公共交通比较发达，超市门前总计有 9 条线路通往市内的各个主要街区。由于 A 超市所经营的商品大多物美价廉，贴进百姓生活，附近的居民都喜欢到这里购物，被誉为“西部购物的爱客之家”。 超市所在建筑为独立的地上二层地下一层的框架结构。总经营面积达 15,000平方米：地下一层5,000 平方米，为免费停车场；地上一、二层为超市卖场，经营面积 10,000 平方米，其中，一层为生鲜、食品超市，主要经营鱼、菜、肉、蛋、果、烟、酒、糖、茶、饮料、面包、保健品、粮油、中西糕点和加工食品，同时设有精品专卖店；二层为服饰、家用超市，主要经营化妆、洗涤、男女服装、服饰、鞋帽、家居用品、儿童用品、文化体育用品、大小家电、音像图书等。 在筹备之初，A超市就根据卖场的实际情况设立了完善的组织结构，其中食品部、生鲜部、服饰部、家用部四大部门统称商品部，与服务管理部（以下简称“服管部”）、保安部和收银中心都属于经营的一线部门，其他各部均为后勤部门。除高层管理岗位由合作双方派人担任外，所有岗位均公开招聘择优录用，具体设置如图 1所示。 图 1 A超市组织结构图 作为金狮集团百盛事业部在中国开设的第一家大型超市， A超市的筹建受到了总部的高度重视，从货源、设施、技术、人员等各个方面提供支持，全力保障如期开业。 尽管如此，A超市筹备工作的开展却并不顺利。特别是超市筹备开业时间仅为两个月，时间非常紧张。仓促开业会对卖场今后的经营管理产生非常不利的影响，杨总曾在筹建之初就向总部反映，希望能做好充分的准备再开业。然而在经过研究分析和综合考虑之后，总部还是决定在新年到来之前开业，只是同意将日期后延一天，定在了 12 月 29 日。同时派来了总部及其他店的优秀员工协助筹备，并指出任何不能自行解决的问题都可以上报总部由总部负责协调。为此，A超市特别召开了动员大会，杨总希望各部门员工能全力投入工作，确保如期开业。 12 月26 日，还有3 天的时间就要开业，杨总在卖场内转了一圈，发现卖场的状况与昨天巡查时相比没有多大改变。还没有就位的货架成排地靠西墙放着，就位的货架上商品也没有铺满；收银台上的电脑还有好几个不能正常收银，其中两台显示器连线都没连；服务台寄存物品的柜上都是灰尘；几名新到岗的理货员和收银员的工装还没领…… 在晚上召开的经理筹备例会上，各部门经理对于工作进度缓慢的现状都没有自责，而是指责其他部门没有与自己部门配合。杨总虽然很生气，但也没有过多地责备下属。他知道各部门员工每天连续工作时间都在 12 个小时左右，承受着极限的工作量。杨总表示大家的心情可以理解，但关键时刻应该为公司多着想，在这个非常时期应该全力以赴保开业。相互指责和推托不能解决问题，需要其他部门协助的，可以统一报管理部，由管理部负责协调解决，不能因此而耽误工作进度。 散会后，杨总独自一个人站在窗前，忧心重重。 12 月29 日上午 10 点 08 分，A超市在结束了简短的开业剪彩仪式，开始试营业，迎来了超市的第一批顾客，杨总也放下了一直悬的心，毕竟开业了，什么问题都能慢慢理顺好，目前在这么大的居住区没有一个大型超市，A超市占据着绝对的地理优势，今后的发展一定会非常好的。 中午，杨总走出自己的办公室，经过食品部的办公区时，看见食品部经理高健正在给所管各区的组长开会。原来高健在卖场里巡查时发现下属员工的情绪有些沮丧，正在为这些年轻人打气： “比起前几年，超市开业人多得还要人为控制的那种场面，现在顾客数量这样少真的是让人高兴不起来。不过这也很正常，毕竟现在的消费者与前几年的相比，要成熟多了，不可能再出现以前的局面了，所以大家没有什么好沮丧的。努力、认真地做好自己职责内的工作，有问题反映给我，相信以后会有回报的。” 正说着，服管部的小贾来到高健面前，打断了高健的话，急匆匆地说： “对不起，高经理，打断您开会了，卖场出了点事，想让您去解决一下。” “好，