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第二章 企业战略和运作策略The Production and Operation Strategy 企业战略管理 生产与运作策略 案例分析 企业战略管理 战略管理的重要性 战略管理的过程 战略管理的重要性 实例:三星和LG的中国较量 公司简介 发展至今30多年历史的三星，是韩国首屈一指的大企业。三星从为松下提供OEM服务起家，初始主要是通过沃尔玛超市销售。三星在进入中国市场多年来，建立了较大的品牌影响力和认知度。目前在IT、通讯、家电领域，三星已成长为外企领跑者。 在韩国，LG在企业规模上位列第三，排在三星之后。LG目前已经成长为全球电子及通讯产业供应商，并在化学领域产生了较强的影响力。在中国，LG涉足化学、IT、通讯和家电四大领域。 实例:三星和LG的中国较量 产品PK 三星：技术为核，美在设计。在产品定位上，三星在中国坚持技术品质与外观设计的完美结合。在IT领域，三星的笔记本电脑与显示器，主打外观设计的美感，同时不失身份的突出产品的内在技术优势。在通讯产品领域，三星手机更强调外观的变化与内在实用功能的完美结合，从滑盖结构，超薄结构，到音乐多媒体功能等方面。目前已超越摩托罗拉位居全球第二。在中国家电市场上，三星以其品质与外观设计深入人心，稳居高端市场，2007年攀升到中国平板电视五强之列。 实例:三星和LG的中国较量 LG：外观为本，时尚玩乐。在IT市场，LG确立了显示器和光存储强势品牌形象，与三星有得一拼。在家电行业，空调跻身十强，品牌知名度远高于三星。在平板电视市场上，LG推出的“左右时间”概念的电视，在外观设计之内添加人性化功能，符合中国市场口味。LG微波炉是唯一能与格兰仕对抗的外资企业。其滚筒洗衣机和对开门冰箱在外观设计上大胆突破。在通讯领域，其CDMA手机已居中国三甲之席。 两者对比。与三星强调技术创新不同，LG在保证产品内在功能和品质的前提下，更强调产品外观带来的时尚炫耀效果，贴合中国人爱面子、重表面的一些特殊心理。 实例:三星和LG的中国较量 推广PK 三星：恪守中庸，不乏亮点。恪守正统品牌宣传和市场推广之道，不轻易参与中国市场的价格战，也不轻易利用外资平台进行推广炒作。在进入中国市场之后，依然沿用体育营销的传统手段，在品牌推广上，通过冠名高规格的体育赛事和运动队，目前，三星签约了全球影响力较大的中国体操队。同时，三星多年来在中国农村积极推动三星公益事业的开展。三星不习惯借助事件炒作和推广，有效维护了其作为外资高端品牌的形象，也遭遇了“缺乏本土化”的指责。 实例:三星和LG的中国较量 LG：中韩结合，中为韩用。善于借助各方面的力量，通过大手笔的产品广告轰炸，让品牌和产品在短时期内深入人心。“巧克力”手机在中国的推广费高达2亿元，请杨澜做其平板电视的代言人，更是一种贴近中国市场的举动。通过中国本土化企业的概念营销和积极参与中国市场价格战的事件营销，利用“四两拨千斤”原理，确立了LG本土化企业领跑者的形象。在直接针对终端和消费者的推广手段上，充分利用中国的人力资源优势，使用车轮战术、人海战术、拦截战术和抢夺战术。 实例:三星和LG的中国较量 渠道PK 三星：谨慎变革，掌控为本。当初三星进入中国市场，采取了通用的总代理经销的模式，使得公司对渠道的依赖性极大，随后，三星在各地建立销售公司，逐步实现对中国市场的渠道区域扁平化，加大对渠道的掌控力度，却加大了销售渠道的费用。在渠道布局上，三星采用保守却稳定的拓展方式：做熟做透不做生。 实例:三星和LG的中国较量 LG：放手一博，有苦有甜。LG的渠道布局颇具中国特色。在一级二级市场上与专业卖场和连锁店进行直接合作，建立利益共同体，还将全国市场进行区域划分，然后由销售公司负责与各区域代理商进行合作，以利润为引导，放权和支持代理商的网络布局及梳理。LG还充分借鉴中国传统渠道普遍存在的返利、打奖奖励等潜规则实现与各销售渠道的双赢。 实例:三星和LG的中国较量 结论 同样作为韩国企业，三星因“体育营销”声名鹊起，在中国实行的“公益工程”深入人心。三星的成功源于学习模仿却成于技术创新，在中国市场上始终以技术领跑者和创新者的形象出现，无论是在产品技术性、品牌宣传、价格定位、渠道布局等方面，都由韩国总部对全球统一规划。在战略决策上受到全球性总部集权式架构的制约和影响，带有很深的韩国烙印。 实例:三星和LG的中国较量 LG在企业文化中巧妙的加入了传统中国文化的烙印，在进入中国市场之后，推行本土化营销战略。确立了“生产经营本土化”、“科研开发本土化”、“管理人才本土化”、“市场观念本土化”。 LG在品牌打造和市场推广方面颇具中国特色，使得其品牌、产品、品质深入中国市场，贴近中国消费者，赢得了市场和消费者的青睐。 战略管理的重要性 结合案例的启示： 不同企业有不同的