简明定位,“薪事不再重重.docVIP

简明定位,“薪”事不再重重 世界著名的调研机构盖骆普统计发现：企业经营环境面临巨变，其复杂程度超出10年前的2.5倍，竞争强度比10年前增加3.3倍，企业平均寿命是10年前的20%，企业利润逐年递减10%......还有更残酷的数据：世界500强企业的平均寿命为40年，全球企业平均寿命10年，中国企业平均寿命不到3年。有关人士预测中国民营企业有60%在5年内破产，有85%将在10年内消失。“太阳”落山、“飞龙”折翼、“三株”枯萎、“德隆”崩盘、“三九”病变、格林科尔解体等事件接踵而至，目睹了多少企业曾经叱咤风云三五年，轰然倒下三五月。一个企业的衰败，也许有成千上万种原因，但归根结底原因有两个：一个是败在不懂营销上，一个是死在管控不力上。这是企业不能走下去的两大命门。做企业，就是经营管理企业。经营和管理是做企业的两大内容，经营要的是销售额，管理给的是利润率。经营和管理谁更重要，在企业的不同阶段有所不同。但是企业销售业绩的价值意义，需要管理来体现和保障，企业管理不能脱离经营的现实状况为管理而管理。 企业的管理就是管理企业的人，企业的竞争就是企业的人的竞争。企业的“企”，上面一个人，下面一个止。如果企业的人才留不住原因：公司崇尚的文化和理念冲突、管理模式水平和特色差异、对薪酬激励的期望。薪酬设计也是人事经理最烦恼的事情。西方有关薪酬设计的理念、工具、方法层出不穷，让中国的HR眼花缭乱，并且引进使用的效果不尽人意。如何才能透过，人走了，企业基本就停滞了——人走业止。尽管人员流失的原因各异但归根结底为三大这些迷离的方法，拨云见日？ -----分析企业经营管理的特征，运用简明定位的策略，就能起到吹糠见米的效果！ 保持简明至上的价值观，将赋予企业无处不在的力量。墨菲定律说：把事情弄复杂非常简单，把事情弄简单却很复杂。简明是竞争力的表现。简明的理念在中国自古有之，《易经》中的“易”有“简易”、变易、不易”三个基本点，其中蕴含着丰富的简明思想。“治大国如烹小鲜”，“道生一，一生二，二生三，三生万物”，这个世界一切有简单开始，我们眼前的世界之所以复杂了，是因为人们把他看复杂了；现当代各家各派的管理学说中，不管是钱德勒、安德鲁斯、安索夫、德鲁克、波特、哈默尔，还是明茨伯格、柯林斯、特劳尔，或是科特勒、大前研一，他们都崇尚简明这一古老而有崭新的管理智慧。 “人法地，地法天，天法道，道法自然”，天不变，道亦不变。只要我们洞悉企业发展过程的特征，提纲挈领，就能解决问题。 企业是一个有生命的活体，伴随新陈代谢式的进化，它有着一个可以划分为初创期、成长期、成熟稳定期和衰退期等四个阶段的生命周期，然后进入下一个周期的轮回或者是企业消亡。企业不同阶段，有不同的发展目标和相应的策略，同时也需要特定的人才标准。因此，企业在设计薪酬模式时应充分结合不同阶段的特点对薪酬模式的总体要求有一个合理的定位，以便于制定整个薪酬制度，并有效支撑其相应阶段战略目标的实现，从而有效激励每一名员工，调动员工积极性，推动整个企业发展。 （一）初创期 阶段特征：生存为本，坚持为根。创立初期的企业通常急于为其主导产品打开市场，由于销售量低，收入和利润都较低，经营性现金流量往往呈现净流出状态，任何不确定的风险因素都会直接或间接地转化为对投资增加的需求。如何生存并克服存在的困难，并且在市场竞争中占有一席之地是这个阶段的主要任务。如果企业在创立初期失败，败就败在经营（销售）。 人才使用标准和特点：（高端人才低级使用期）亲自跑一线，拼命拿定单，参与研发与生产。基于企业实力和人力成本的考虑，同时主要业务流程、组织架构和岗位编制等尚不稳定，也没有必要岗位职责的专业分工，基本属于一人多职或职责交叉的现象，无论职位高低，都围绕“生存和坚持”这一阶段主导任务开展工作。 薪酬设计的策略定位：老黄牛式员工所得最高。本阶段公司的发展凭借员工创业的热情、而不是名誉、金钱或制度赋予的法定职位。因此，薪酬设计的重点应放在薪酬的外部竞争性上，可以淡化薪酬的内部公平性。由于资金较为紧张，总体薪酬刚性应当小一些，即基本工资和福利所占的比重要小一些，而绩效（勤劳程度）奖金所占的比重大。 此外，企业一方面急需专业技术人才、管理人才和市场营销人才的加盟，另一方面资金压力很大。因此，企业可以采用长期激励的方式来吸引和留住人才，即：企业向员工做出承诺或达成协议，用股权、未来收益或未来职务等长期激励的形式代替当前的高薪。 需要注意的是，在同一企业内部，新的分公司（子公司、新的应销办事处）的创立、项目部（新开发项目）的发展等薪酬设计策略，也视同为企业创办期。同理，在以下各阶段的划分上，也遵循这一原则。 （二）成长期 阶段特征：突破为本，整合是根。成功度过创立期后，企业的产品和服务的销售额猛增，市场占有率大幅度提高，