(ppt)商务英语实训课程 unit 5 Leadership-战略管理案例分析领导.pptVIP

第十章 总经理与战略——Henry Ford and Jack Welch 亨利?福特的故事 （1） 出身：农场的生活对他的影响 爱好：机械和制造 汽车生涯的开始：1897年17岁，底特律 经营思路的形成：简化部件，大批量生产，低价销售的“更多，更好，更便宜”思路 流水作业线与T型车 汽车行业的龙头老大：1914年市场份额为48%，月盈利600万美元 亨利?福特的故事 （2） 亨利·福特的贡献：现代化大工业的高度组织、高度精密、高度专业化的生产过程。 汽车流水线的建设 他的汽车生产线所改变的不单单是汽车的制造，而且是整个社会的经济组织和社会生活，自从流水线方式在30年代成为主导方式，汽车行业的进入壁垒大大提高，竞争成为福特、通用、克莱斯勒三巨头之间的垄断竞争后，汽车业在美国再也没有出现过新的进入企业。 亨利?福特的故事 （3） 挑战：通用汽车公司 在内部推行科学管理的同时，采用了多品牌、多品种的产品特色化策略，在联合公司的框架下，实行专业化、制度化管理，在采购、资金和管理取得规模经济效益的基础上，保留了众多相对独立的如雪佛莱、卡迪拉克、别克、朋迪埃克这样的著名品牌，在产品的舒适化、多样化、个性化上下功夫。1924年，通用汽车公司推出了液压刹车、4门上下、自动排挡的汽车，1929年又推出了6缸发动机，而福特的T型车仍然是4缸、双门、手排挡。 亨利?福特的故事 （4） 福特公司的策略： ：单一品种大批量生产 ；降价-“生产导向型发展” 福特拒绝一切试图改善T型车的建议，冻结了产品技术 工程师对T型车的改进 老朋友富兰克·库利克的建议 儿子爱德赛尔（Edsel）的建议 亨利?福特的故事 （5） 虽然由于市场压力，亨利·福特后来终于批准了6缸汽车上马，但那已是7年之后；福特后来也批准了液压刹车上马，但那已是14年以后，为时已经太晚太晚，福特车的销售额不断下降，而外部环境的恶化又使得亨利·福特变得越来越孤僻，越来越听不进不同意见，正直的人们纷纷离去；身边的圈子越来越窄，不同意见越来越难传入福特的耳中，而福特也变得越来越依靠身边的几个亲信。 到1946年，享利·福特不得不让位给孙子亨利·福特二世时，福特公司的亏损已达到每月1000万美元；只是因为福特公司的巨大规模和第二次世界大战的政府订货才使福特公司免遭倒闭的恶运。 亨利?福特的故事 ：启示 福特汽车公司是个内部控股、股票不上市的私人公司。在从全盛走向衰退的漫长的40多年中，亨利·福特本人持有公司的绝大部分股份，最高时达到60%。Why? 思考： 利益机制： “代理人”问题或“短期行为”问题？ 董事会制度？ 亨利?福特的故事 ：启示 治理机制： 因为内部没有一个能够制约平衡亨利·福特的治理机制，决策的随意性很大，第一把手的决策错误除了企业破产无法纠正。不但福特公司为此遭受了重大损失，亨利·福特本人为此也付出了巨大的代价。福特公司直到1956年才上市变成上市公司。虽然以后的经营很不错，但却再也没有能够恢复福特公司20年代在汽车行业的龙头老大地位。 亨利?福特故事的启示：总裁管理生命周期 总裁管理生命周期的五个季节 总裁管理生命周期的关键因素 认知模式及其刚性 信仰、偏好及思维方式 工作方式和分析手段、办事方法 信息源宽窄及质量 认知模式刚性化的原因 1 对现有模式的“投资” 2 总裁认知模式的公开性和社会性 3 总裁的长期在位 ——由于钻研学习的兴趣下降，信息质量下降，对自身认知模式的迷信，造成了总裁思维方式的僵化；再加上既得利益的因素，创业总裁所代表的那一套曾经先进的思维方式和技能组合的积极作用渐渐向相反方向发展，原来的革新家就有可能转化为新一轮改革的反对派，企业的业绩便会随之下降。 启示 1 激励机制和决策机制联系在一起，单纯强调激励机制，而 不同时采取措施预防总裁思维方式的僵化、企业决策过程的任意化，企业的绩效不会长远、持续地提高。 2 影响经理人员行为和企业绩效的并不完全是他们的经济利益，有时甚至主要不是经济利益。 3 如何防止总裁思想方式僵化、偏听偏信 认知模式僵化、信息源质量下降和人员构成“同志化”的趋势尤其值得警惕。 杰克 ·韦尔奇经营成功的十大秘诀 Jack Welch其人其事： 1935年11月19日出生 学位：化学工程博士 1960年进入GE 理想：“I wanted to make ＄ 30000 by the time I was thirty.” （当时GE给他的年薪为＄ 10500） 1968年33岁成为GE有史以来最年轻的总经理 1979年出任GE副董事长兼执行官 Jack Welch其人其事 1980年12月被任命为GE新董事长兼首席执行官，45岁 GE最年轻的董事长，第八任CEO 业绩： 1981年GE：总资产＄ 200亿，总收