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成为上司左右手的标准 一、标准一：知道什么时候该做什么事 从某种意义上讲，帮助上司成功就是帮助自己成功。成熟优秀的下属，应该知道在合适的时候做合适的事情。 图1是下属工作的五个层次： ? 图1??下属工作的五个层次 ? 1.制定计划 “凡事预则立，不预则废”，计划会对工作效果产生深刻的影响，事前制定工作计划，有助于取得成功。下属要学会制定计划，防止被动和无目的地工作。 ?制定计划的意义 制定计划主要有以下几方面的意义： 第一，计划是实现目标的蓝图，目标与步骤较为明确的计划，使工作过程有条不紊。 第二，制定计划有助于克服惰性，促使个人排除困难和干扰，按照计划完成任务。 第三，坚持执行计划，可以磨练意志力，有助于个人的提升和自信心的培养。 第四，按照计划开展工作，能使工作节奏分明，有助于形成良好的工作习惯。 第五，合理的计划安排，能够提高工作效率，减少时间浪费。 ?制定计划的注意事项 在制定计划时，应注意考虑到以下几点问题： 考虑全面。科学的计划应考虑劳逸结合，兼顾各个方面。 长远计划和短期安排。长远计划，是明确工作目标、进行大致安排的依据，不需过于具体；短期安排，是具体的行动计划，尽量具体到每周、每天，以保长远计划的逐步完成。两者相互影响，缺一不可。 常规工作时间和自由工作时间。常规工作时间，是指公司规定的工作时间，主要用来完成上级布置的工作任务；自由工作时间，是指除常规工作时间以外的、可自由支配的时间，主要用于弥补工作中欠缺的知识，提高专业优势，或进行深入钻研等。 自由工作时间的安排是制定计划的重点。合理利用自由工作时间，对工作的完成和个人成长有很大益处。下属应提高常规工作时间的利用效率，增加和正确利用自由工作时间，掌握工作主动权。 抓住重点工作。由于工作时间和精力的有限性，抓住工作重点尤为重要。工作重点包括两方面内容，一是工作中的弱项，二是知识体系中的重点内容。只有抓住重点、兼顾一般，才能取得更高的工作效率。 从实际出发。制定计划不应脱离工作实际，要符合自身的工作压力和水平。 留有余地。制订计划时应适当留出机动时间，增加计划完成的机动性和可能性，切忌安排过满。 脑体结合。制定计划时，还应考虑到脑体结合，交替安排工作时间和休息时间、以及不同性质的工作任务，切忌长时间或长期进行单一内容的工作。 2.抓住突破点、关键点 想要找到问题或工作的突破点和关键点，可以掌握两个关键点： 第一，了解客观情况，例如已具备的基础、条件和优势，以及存在的困难、问题和矛盾。 第二，在了解客观情况的基础上，进行分析、梳理、概括、提炼，找到客观事物的内在联系和规律，把握客观规律。 找出解决问题的关键点、突破点，有助于提出切实有效的工作措施，解决不断产生的困难、问题和矛盾，实现工作的推进和成效的拓展。 3.进行战略规划 战略规划是一个思考的过程。一个战略的形成，首先要评估所处环境的机会与威胁，根据自身的强势与弱点，明确制定成长目标，进而拟定出未来的发展战略。 进行战略规划，应明确以下问题： ?战略规划不是技术 战略规划不是技术，而是分析的思想，是把资源应用于行动所承担的义务。在战略规划的制定过程中，需要应用许多技术，但并不表明规划就是技术。 ?战略规划不是定量化 虽然制定规划尽量使用严密的逻辑方法，但战略规划却不宜使用计量技术运算，一些重要问题只能用“较大”或“较小”，“较快”或“较迟”等模糊语句来表述。 ?战略规划不是“科学方法对企业决策的应用” 战略规划，不是科学方法对企业决策的应用，它是思想、分析、想象和判断的应用，是责任而非技术。 ?战略规划不是未来决策 战略规划并不涉及未来决策，主要是指目前决策的未来性。 决策能使大量分歧的时间幅度同步到现在。进行战略规划，一方面不能倾向于计划未来，以防规划失去意义；另一方面也不能只为眼前打算，使企业在未来发展中承担过多的责任。 ?战略规划不能消除风险 战略规划不是一种消除风险的企图，也不是能使风险最小化的企图。任何怀有企图进行的战略规划，只能导致无限的风险，乃至灾难。 4.年度目标管理 目标管理，又称“成果管理”，于20世纪50年代出现于美国，是基于泰罗的科学管理和行为科学理论而形成的一套管理制度。 ?目标的确定 目标管理尤其适用于对主管人员进行管理，因此又被称为“管理中的管理”。 目标管理是参与管理的一种形式。目标的实现者同时也是目标的制定者，即由上级与下级共同确定目标，通过上下协商的形式，制定出企业各部门乃至每个员工的目标，用总目标指导分目标，用分目标保证总目标，最终形成一个“目标锁链”。 ?需求与动机理论 动机产生于人的需要，又支配人的行动。一般而言，当人的需要未得满足时，就会产生不安和紧张心理；当遇到能够满足需要的目标时，紧张心理就转化为动机，推动人们向目标前进；当达到目标时，需要得到满足，又会产生